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績效佳、企圖心低,該升他嗎?從張良與陳平的故事,談「高潛能人才」的 3 大條件

2020-09-20 11:34:44
Managertoday
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如果部屬績效優異,卻對升遷沒有強烈渴望,此時,該拔擢他成為主管嗎?做決定之前,或許可以參考張良與陳平的故事。

一位表現傑出的主管,被列入優先晉升的名單。幾位高階主管及人資部門都對他有很高的期許,但幾經徵詢後發現,他對升遷和個人在公司的職涯發展沒有很強的渴望。顯然公司對他的期許和他的自我期許,出現很大的落差。總經理疑惑:究竟這位「高績效」主管是否是「高潛能」人才?晉升他是否恰當?

劉邦的人才依其親疏可分成 3 類。與劉邦最親密的屬沛縣同鄉,包括蕭何、樊噲等人,算是創業團隊的夥伴,屬圈內人;第二類大多是在劉邦稱漢王前後加入團隊的,像是陳平、張良和韓信,算是準圈內人;最後,則是在楚漢相爭晚期才加入的,例如燕王臧荼、梁王彭越,相對而言,他們算是圈外人。

而東晉史學家裴松之曾評論,「漢朝能稱為真正的謀士,只有張良和陳平二人而已。」我就以陳平與張良這兩位被稱為「謀臣」的準圈內人,來談談這家公司所面臨的人才管理問題。

從績效高低來比較,陳平與張良不分軒輊

2010 年 5 月,尚.馬丁(Jean Martin)和康拉德.施密特(Conrad Schmidt)在《哈佛商業評論》上發表了一篇研究〈伯樂不該做的六件事〉。他們花費 6 年的時間,針對世界各地 100 多個組織、超過 2 萬名被視為「明日之星」的員工進行研究,想了解最能定義公司明日之星的特質是什麼?

結果發現 3 個重要特性,包含:

  • 能力,指知識、技能以及情緒管理技巧;
  • 參與感,員工因為對公司或自己的使命感,或者因對某人或某事有承諾,直接反映在工作表現與投入程度,以及待在公司時間的長短;
  • 企圖心,員工對於受賞識、升遷、未來獎賞的渴望,以及員工自我期許與公司對員工期許間的契合程度。

根據《資治通鑑》記載,韓信平定齊國,派使者稟報劉邦,自請為代理齊王。劉邦非常生氣,痛罵韓信。張良與陳平在桌下暗踢劉邦一腳,並附耳低言:「漢軍正處在不利地位,不如藉機冊封他,讓他守衛齊國。否則可能會生變故。」劉邦才改口:「大丈夫要就做真齊王,豈有暫代之理。」並令其軍隊攻擊楚軍。

他們兩位又共同為劉邦籌謀一件影響歷史進程的謀略。西元前 203 年 9 月,楚漢議和,以鴻溝為界,中分天下。劉邦即打算率兵回關中,但陳平和張良勸說:「漢軍已掌控大半江山,諸侯大多歸附;楚軍兵疲馬困,而且糧草用盡。此時不追擊楚軍,正是養虎為患啊!」劉邦採納他們建言,最終滅掉楚國。

由以上兩個故事,可以看出張良與陳平的智謀似乎平分秋色。西漢哲學家揚雄也讚揚,「張良運籌帷幄,陳平屢出奇計,他們的功勞如泰山偉大,名聲猶如山崩的響聲令人震耳欲聾。」然而,劉邦將張良與蕭何、韓信並立為建國三傑時,卻表示「在軍帳中運用計謀,就能決定千里之外戰爭的勝利,我不如張良!」

從他們兩位的老闆(劉邦)的評價來看,張良在謀略的能力上似乎比陳平略勝一籌。

觀察參與感與企圖心,陳平勝張良不只一籌

高潛力員工的另外兩個要件分別是參與感與企圖心。參與感強的員工對工作更加投入,且願意待在組織更久;而企圖心強的員工願意持續不斷的成長與擔負新的任務。

根據《史記》記載,張良受封為留侯後便對外宣稱,我家世代為韓國宰相,韓國滅亡後,為了祖國而向強秦報仇,如今成為帝王的軍師,封得食邑萬戶,我已是很滿足了,願意拋棄人間事,隨赤松子去遨遊;相反地,陳平卻留下來,並且歷任漢惠帝、呂后以及漢文帝三世宰相,其間更協助剷除諸呂勢力,安定漢室天下。

《漢書》評價說「陳平投靠劉邦後擔任謀臣。到呂后時,事情多變故,陳平竟然能平安度過,用智慧得以終老。」若從參與感與企圖心的潛能向度來看,陳平顯然是優於張良的。

馬丁和施密特的研究指出,要成為高潛力的員工,能力、參與感和企圖心三者缺一不可。高績效員工無法成為高潛能員工的原因中,約 10% 是因「能力」不足、43% 是因「參與感」不足,而 47% 是因「企圖心」不足。若從現代人才管理的觀點,張良在能力上幾乎是天才型人物,但就參與感和企圖心而言,則有所欠缺;反之,陳平則是 3 方面俱足,符合高潛能人才的標準。

歷史上對張良與陳平都有很高的評價,甚至有些史書因為張良的卓越智慧與高潔品格,給予張良更高的肯定。我個人認為在楚漢相爭「打天下」的階段,張良與陳平的才能與功勞似乎不分軒輊,但進入劉邦稱帝後的「治天下」階段,由於張良缺乏「參與感」和「企圖心」,因此陳平可從人才管理的標準中勝出。