一位表現傑出的主管，被列入優先晉升的名單。幾位高階主管及人資部門都對他有很高的期許，但幾經徵詢後發現，他對升遷和個人在公司的職涯發展沒有很強的渴望。顯然公司對他的期許和他的自我期許，出現很大的落差。總經理疑惑：究竟這位「高績效」主管是否是「高潛能」人才？晉升他是否恰當？
劉邦的人才依其親疏可分成 3 類。與劉邦最親密的屬沛縣同鄉，包括蕭何、樊噲等人，算是創業團隊的夥伴，屬圈內人；第二類大多是在劉邦稱漢王前後加入團隊的，像是陳平、張良和韓信，算是準圈內人；最後，則是在楚漢相爭晚期才加入的，例如燕王臧荼、梁王彭越，相對而言，他們算是圈外人。
而東晉史學家裴松之曾評論，「漢朝能稱為真正的謀士，只有張良和陳平二人而已。」我就以陳平與張良這兩位被稱為「謀臣」的準圈內人，來談談這家公司所面臨的人才管理問題。
從績效高低來比較，陳平與張良不分軒輊
2010 年 5 月，尚．馬丁（Jean Martin）和康拉德．施密特（Conrad Schmidt）在《哈佛商業評論》上發表了一篇研究〈伯樂不該做的六件事〉。他們花費 6 年的時間，針對世界各地 100 多個組織、超過 2 萬名被視為「明日之星」的員工進行研究，想了解最能定義公司明日之星的特質是什麼？
結果發現 3 個重要特性，包含：
- 能力，指知識、技能以及情緒管理技巧；
- 參與感，員工因為對公司或自己的使命感，或者因對某人或某事有承諾，直接反映在工作表現與投入程度，以及待在公司時間的長短；
- 企圖心，員工對於受賞識、升遷、未來獎賞的渴望，以及員工自我期許與公司對員工期許間的契合程度。
根據《資治通鑑》記載，韓信平定齊國，派使者稟報劉邦，自請為代理齊王。劉邦非常生氣，痛罵韓信。張良與陳平在桌下暗踢劉邦一腳，並附耳低言：「漢軍正處在不利地位，不如藉機冊封他，讓他守衛齊國。否則可能會生變故。」劉邦才改口：「大丈夫要就做真齊王，豈有暫代之理。」並令其軍隊攻擊楚軍。
他們兩位又共同為劉邦籌謀一件影響歷史進程的謀略。西元前 203 年 9 月，楚漢議和，以鴻溝為界，中分天下。劉邦即打算率兵回關中，但陳平和張良勸說：「漢軍已掌控大半江山，諸侯大多歸附；楚軍兵疲馬困，而且糧草用盡。此時不追擊楚軍，正是養虎為患啊！」劉邦採納他們建言，最終滅掉楚國。
由以上兩個故事，可以看出張良與陳平的智謀似乎平分秋色。西漢哲學家揚雄也讚揚，「張良運籌帷幄，陳平屢出奇計，他們的功勞如泰山偉大，名聲猶如山崩的響聲令人震耳欲聾。」然而，劉邦將張良與蕭何、韓信並立為建國三傑時，卻表示「在軍帳中運用計謀，就能決定千里之外戰爭的勝利，我不如張良！」
從他們兩位的老闆（劉邦）的評價來看，張良在謀略的能力上似乎比陳平略勝一籌。
觀察參與感與企圖心，陳平勝張良不只一籌
高潛力員工的另外兩個要件分別是參與感與企圖心。參與感強的員工對工作更加投入，且願意待在組織更久；而企圖心強的員工願意持續不斷的成長與擔負新的任務。
根據《史記》記載，張良受封為留侯後便對外宣稱，我家世代為韓國宰相，韓國滅亡後，為了祖國而向強秦報仇，如今成為帝王的軍師，封得食邑萬戶，我已是很滿足了，願意拋棄人間事，隨赤松子去遨遊；相反地，陳平卻留下來，並且歷任漢惠帝、呂后以及漢文帝三世宰相，其間更協助剷除諸呂勢力，安定漢室天下。
《漢書》評價說「陳平投靠劉邦後擔任謀臣。到呂后時，事情多變故，陳平竟然能平安度過，用智慧得以終老。」若從參與感與企圖心的潛能向度來看，陳平顯然是優於張良的。
馬丁和施密特的研究指出，要成為高潛力的員工，能力、參與感和企圖心三者缺一不可。高績效員工無法成為高潛能員工的原因中，約 10% 是因「能力」不足、43% 是因「參與感」不足，而 47% 是因「企圖心」不足。若從現代人才管理的觀點，張良在能力上幾乎是天才型人物，但就參與感和企圖心而言，則有所欠缺；反之，陳平則是 3 方面俱足，符合高潛能人才的標準。
歷史上對張良與陳平都有很高的評價，甚至有些史書因為張良的卓越智慧與高潔品格，給予張良更高的肯定。我個人認為在楚漢相爭「打天下」的階段，張良與陳平的才能與功勞似乎不分軒輊，但進入劉邦稱帝後的「治天下」階段，由於張良缺乏「參與感」和「企圖心」，因此陳平可從人才管理的標準中勝出。
