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領導者對公司績效的影響多大?7000 名 CEO 的調查報告,能給你解答

BCG 合夥人兼董事總經理

臺灣大學電子工程系學士、史丹福大學電子工程學碩士、聖塔克拉拉大學MBA。

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執行長對一間公司的績效影響有多大?領導力是影響企業成敗的關鍵因素嗎?為了釐清領導者在組織提升績效中扮演的角色,BCG 研究了近 7000 名執行長的表現,包含他們的作為以及任期前後「股東總回報」(TSR,total shareholder return)的變化。

卓越 CEO 的共通點:長期策略、積極併購、重視多樣性

其中,績效表現前 20% 的執行長,對 TSR 的影響比產業平均高 9 個百分點;墊底的執行長,則落後 11 個百分點。聚焦表現卓越的執行長,得出一個結論:厲害的執行長的確能讓公司變得更強大,在互聯網、資訊科技等快速變動的產業,CEO 的影響尤其明顯。

不過,CEO 的表現和背景、經歷、個性關係不大,端看能否展現出以下 3 種行為:

1. 從長期觀點來思考策略

許多領導者以業績為首要目標,每個策略的出發點都是為了營收,但成功的領導者會回歸企業存在的目的(purpose),思索公司帶給社會的長期價值,制定超越財務績效的策略。

比如在績效之外,重視員工和供應商的權益,不會為了搾取更高的股東回報,就苛待利害關係人,破壞長期的組織穩定。

延伸閱讀:面對人口緩慢變老的趨勢,你的公司有長期策略嗎?

2. 加速併購活動

和前一任執行長相比,成功帶動組織績效上漲的領導者,一開始會維持併購的次數,後期甚至會大大加速併購,在資產配置上更為積極,整體併購次數提高了約 15%。而讓組織績效轉衰的領導者,併購的次數則下降了 7%。

3. 注重組織多樣性

多樣化的員工為組織帶來更多創新潛能,在環境變動快速的產業裡顯得格外重要。其實再優秀的執行長也很難馬上為公司大換血,但會透過調整董事會的結構、員工應聘的人事標準,刻意累積不同背景、經驗、功能的人才,驅動公司的創新能量和推升長期績效。

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給領導者的啟示:把握甜蜜期啟動變革

這些成功 CEO 能帶給領導者什麼啟示?

首先,只承接前任領導者的路線、拒絕變革,是走不遠的。成功的執行長在上任初期就會主動出擊,把握新官上任、高層改變意願較高的蜜月期,推動組織變革,做出成績,證明自己的能力。

例如微軟在 Windows 等核心業務成長受限時,執行長薩蒂亞.納德拉(Satya Nadella)走馬上任,到職後力主將策略重心從作業軟體轉往雲端事業,完成幾項重大收購,任內每年的股東總回報提升 16 個百分點,市值一度突破 1.5 兆美元。

如果領導者上任後先延續既有策略,等個兩到三年、熟悉組織運作後再提出變革,不僅可能錯過改變的契機,也可能因毫無新功績,被貼上沒有能力的標籤。

另外,大多數員工可能為了衝刺業績目標,忽略組織存在的長期價值。新任管理者在擬定新策略時,可以趁機返回初心,重新思考組織的存在目的。

當眾人重新聚焦組織存在的目的(purpose),有助於在 COVID-19 造成商業動盪的現在,站穩腳步。比如當防疫需求爆發,企業該為了「快錢」而策略轉向,追逐防疫產品的商機嗎?當每位員工都理解組織的存在意義,更有助於判斷長期策略,不會為了短期的財務利益而隨波逐流。

最後我想提醒領導者,無論何種性別,個性是積極、保守、樂觀、悲觀,都有成功的領導者案例。即便如併購這種看似大膽的決策,只要著眼長期經營,就連保守型的領導者也會察覺,有時候不併購才是最大的風險。

(口述 / 徐瑞廷,整理 / 韋惟珊)

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