執行長對一間公司的績效影響有多大？領導力是影響企業成敗的關鍵因素嗎？為了釐清領導者在組織提升績效中扮演的角色，BCG 研究了近 7000 名執行長的表現，包含他們的作為以及任期前後「股東總回報」（TSR，total shareholder return）的變化。
卓越 CEO 的共通點：長期策略、積極併購、重視多樣性
其中，績效表現前 20% 的執行長，對 TSR 的影響比產業平均高 9 個百分點；墊底的執行長，則落後 11 個百分點。聚焦表現卓越的執行長，得出一個結論：厲害的執行長的確能讓公司變得更強大，在互聯網、資訊科技等快速變動的產業，CEO 的影響尤其明顯。
不過，CEO 的表現和背景、經歷、個性關係不大，端看能否展現出以下 3 種行為：
1. 從長期觀點來思考策略
許多領導者以業績為首要目標，每個策略的出發點都是為了營收，但成功的領導者會回歸企業存在的目的（purpose），思索公司帶給社會的長期價值，制定超越財務績效的策略。
比如在績效之外，重視員工和供應商的權益，不會為了搾取更高的股東回報，就苛待利害關係人，破壞長期的組織穩定。
2. 加速併購活動
和前一任執行長相比，成功帶動組織績效上漲的領導者，一開始會維持併購的次數，後期甚至會大大加速併購，在資產配置上更為積極，整體併購次數提高了約 15%。而讓組織績效轉衰的領導者，併購的次數則下降了 7%。
3. 注重組織多樣性
多樣化的員工為組織帶來更多創新潛能，在環境變動快速的產業裡顯得格外重要。其實再優秀的執行長也很難馬上為公司大換血，但會透過調整董事會的結構、員工應聘的人事標準，刻意累積不同背景、經驗、功能的人才，驅動公司的創新能量和推升長期績效。
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給領導者的啟示：把握甜蜜期啟動變革
這些成功 CEO 能帶給領導者什麼啟示？
首先，只承接前任領導者的路線、拒絕變革，是走不遠的。成功的執行長在上任初期就會主動出擊，把握新官上任、高層改變意願較高的蜜月期，推動組織變革，做出成績，證明自己的能力。
例如微軟在 Windows 等核心業務成長受限時，執行長薩蒂亞．納德拉（Satya Nadella）走馬上任，到職後力主將策略重心從作業軟體轉往雲端事業，完成幾項重大收購，任內每年的股東總回報提升 16 個百分點，市值一度突破 1.5 兆美元。
如果領導者上任後先延續既有策略，等個兩到三年、熟悉組織運作後再提出變革，不僅可能錯過改變的契機，也可能因毫無新功績，被貼上沒有能力的標籤。
另外，大多數員工可能為了衝刺業績目標，忽略組織存在的長期價值。新任管理者在擬定新策略時，可以趁機返回初心，重新思考組織的存在目的。
當眾人重新聚焦組織存在的目的（purpose），有助於在 COVID-19 造成商業動盪的現在，站穩腳步。比如當防疫需求爆發，企業該為了「快錢」而策略轉向，追逐防疫產品的商機嗎？當每位員工都理解組織的存在意義，更有助於判斷長期策略，不會為了短期的財務利益而隨波逐流。
最後我想提醒領導者，無論何種性別，個性是積極、保守、樂觀、悲觀，都有成功的領導者案例。即便如併購這種看似大膽的決策，只要著眼長期經營，就連保守型的領導者也會察覺，有時候不併購才是最大的風險。
（口述 / 徐瑞廷，整理 / 韋惟珊）
