最近在零售通路常聽到兩種聲音，一說「因為我們有上百萬會員，上百家門市，所以我們要做電子商務！」一說「雖然我們有上百萬會員，有上千家門市，但我們做的是電子服務。」

同樣坐擁百萬會員，為什麼會有這兩種截然不同的思維？這引起我的好奇，都是經營會員，這兩種思維又會引導出什麼決策邏輯與經營模式？

不是多賣點產品、跨界經營，會員就會想維持長期關係

要區別兩者差異之前，我想先談談會員經濟常見的迷思。首先是與會員持續保持關係（relations），有家知名鞋業店員分享，他們會銷售水果、電風扇、黃金、按摩椅等多元商品，就是為了與客戶產生更多互動，「怕客戶忘了我們，也想提高回客率！而且等待鞋子時，也能看看別的商品。」不過也發生追求當季水果的銷售獎金，店員拚命賣水果，卻忘了好好照顧客戶的買鞋需求，以多元商品經營會員經濟，經常會陷入本末倒置的危機。

再來是提高營業額分散風險（revenues）。鞋業有淡旺季，淡季時銷售其他商品可以減緩業績壓力。但這些商品毛利率一般來說不高，相較核心產品的高毛利，只能算是錦上添花，還得花上物流、庫存管理費用，以及被低估的人員服務成本，計算下來未必會賺錢。

最後是回應跨界經營的壓力（response to competition）。科技讓行業間的界線逐漸模糊，與其等其他產業高手撈過界，不如先學習跨界經營的想法固然沒錯，但不同行業的經營邏輯有異，即使是經營電子商務，也有選物與行銷等特殊知識，需要時間摸索和學習，不是跨足隨意領域，會員就一定會埋單。

不只是帶進營收，會員是能創造價值的資產

解決會員迷思之後，那「電子商務」與「電子服務」究竟差在哪？簡單來說，一個賣產品、一個賣服務。如果要更精準，就用全聯福利中心（以下簡稱全聯）與《GQ》雜誌解釋：

1. 服務更注重與會員建構長期關係，而非短期交易。

維繫關係並不是一直賣東西給他們，是替會員創造價值，包含解決他們的痛點，或降低交易成本。

全聯推出可線上預購、線下分批取貨的 PX Go，就是成功營造關係的服務。他們看準沒有很多時間到門市購物的族群，如要照顧小孩、頻於奔命的媽媽，或得經常加班的上班族等，也符合全聯本身「經濟美學」的核心價值。

同時，門市內陳設與品項也不馬虎，像是靠 AKB（蘋果，奇異果，香蕉）3 樣常銷水果迎客，以生鮮產品當「帶路雞」，飲料也拆箱、改採開架型式，方便年輕客群取用，這些事情看起來很小，卻能降低顧客購物上的麻煩，也會促使他們回購。

至於《GQ》雜誌則是成立了 GQ Shop，以「省麻煩，省去買到雷的壞心情」為主要訴求，強調上頭的產品，都由編輯部親自挑貨，像是服飾、配件等等，為消費者把關品味。

每項商品在紙本小專刊中，都有 200～250 字介紹文，可以輕鬆閱讀，避免吸收太多資訊，幫助消費者們更容易下決定。

2. 視會員為資產，而不是提款機。

當企業看待顧客的角度從帶來營收，轉為創造價值的資產時，就會思考顧客還需要什麼。全聯與《GQ》雜誌近年紛紛開啟新戰場，前者在台中、台北陸續開設自有品牌咖啡店We Sweet Café，可以滿足會員採買後，歇歇腳、喝杯咖啡的需求，也成為未來新品項試水溫的最佳場域，未來還不排除導入「數位 ibon」的生活繳費與交通取票等服務。

至於《GQ》則舉辦「紳服節」、「肉食節」等活動，進而在 GQ Shop 銷售相關商品，也是以會員為中心的服務連結，找尋第二事業並非主要目標。當會員滿足之後，他們也會反過來，幫助企業更進一步成長。

全聯 2019 年推動 PX Pay，至今下載數超過 600 萬，好成績關鍵之一是靠優厚福利點數回饋，打造了「媽媽地推部隊」，口碑相傳不斷帶進新使用者，等於每位會員都是行銷團隊的延伸。

《GQ》雜誌除了「紳服節」之外，也另外成立「西裝紳士同好會」，鼓勵會員每周五主動舉辦聚會，他們就如同內部編輯，會將相關活動上傳臉書，更成為雜誌內容的一部分。

當會員之間產生自主互動，而非僅僅是由生產者單向付出時，創造的價值會比想像中更大，還會更加鞏固會員的忠誠度，也是以服務為核心時的最高境界。