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全聯開咖啡店、GQ辦「紳服節」的會員策略!不拚短期交易,養社群是為了更大的目標?

東吳大學企業管理學系副教授

東吳大學企業管理學系副教授,政治大學科技管理與智慧財產研究所畢業,現任東吳大學數位貨幣與金融研究中心執行長,主要研究領域為複合商業模式創新、跨域創新等。

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重點摘要
  • 不是多賣點產品、跨界經營,會員就會想維持長期關係。
  • 以全聯、《GQ》為例,探討「電子商務」與「電子服務」的差異。
  • 當會員之間產生自主互動,創造的價值會比想像中更大,還會更加鞏固會員的忠誠度。

最近在零售通路常聽到兩種聲音,一說「因為我們有上百萬會員,上百家門市,所以我們要做電子商務!」一說「雖然我們有上百萬會員,有上千家門市,但我們做的是電子服務。」

同樣坐擁百萬會員,為什麼會有這兩種截然不同的思維?這引起我的好奇,都是經營會員,這兩種思維又會引導出什麼決策邏輯與經營模式?

不是多賣點產品、跨界經營,會員就會想維持長期關係

要區別兩者差異之前,我想先談談會員經濟常見的迷思。首先是與會員持續保持關係(relations),有家知名鞋業店員分享,他們會銷售水果、電風扇、黃金、按摩椅等多元商品,就是為了與客戶產生更多互動,「怕客戶忘了我們,也想提高回客率!而且等待鞋子時,也能看看別的商品。」不過也發生追求當季水果的銷售獎金,店員拚命賣水果,卻忘了好好照顧客戶的買鞋需求,以多元商品經營會員經濟,經常會陷入本末倒置的危機。

再來是提高營業額分散風險(revenues)。鞋業有淡旺季,淡季時銷售其他商品可以減緩業績壓力。但這些商品毛利率一般來說不高,相較核心產品的高毛利,只能算是錦上添花,還得花上物流、庫存管理費用,以及被低估的人員服務成本,計算下來未必會賺錢。

最後是回應跨界經營的壓力(response to competition)。科技讓行業間的界線逐漸模糊,與其等其他產業高手撈過界,不如先學習跨界經營的想法固然沒錯,但不同行業的經營邏輯有異,即使是經營電子商務,也有選物與行銷等特殊知識,需要時間摸索和學習,不是跨足隨意領域,會員就一定會埋單。

不只是帶進營收,會員是能創造價值的資產

解決會員迷思之後,那「電子商務」與「電子服務」究竟差在哪?簡單來說,一個賣產品、一個賣服務。如果要更精準,就用全聯福利中心(以下簡稱全聯)與《GQ》雜誌解釋:

1. 服務更注重與會員建構長期關係,而非短期交易。

維繫關係並不是一直賣東西給他們,是替會員創造價值,包含解決他們的痛點,或降低交易成本。

全聯推出可線上預購、線下分批取貨的 PX Go,就是成功營造關係的服務。他們看準沒有很多時間到門市購物的族群,如要照顧小孩、頻於奔命的媽媽,或得經常加班的上班族等,也符合全聯本身「經濟美學」的核心價值。

同時,門市內陳設與品項也不馬虎,像是靠 AKB(蘋果,奇異果,香蕉)3 樣常銷水果迎客,以生鮮產品當「帶路雞」,飲料也拆箱、改採開架型式,方便年輕客群取用,這些事情看起來很小,卻能降低顧客購物上的麻煩,也會促使他們回購。

至於《GQ》雜誌則是成立了 GQ Shop,以「省麻煩,省去買到雷的壞心情」為主要訴求,強調上頭的產品,都由編輯部親自挑貨,像是服飾、配件等等,為消費者把關品味。

每項商品在紙本小專刊中,都有 200~250 字介紹文,可以輕鬆閱讀,避免吸收太多資訊,幫助消費者們更容易下決定。

2. 視會員為資產,而不是提款機。

當企業看待顧客的角度從帶來營收,轉為創造價值的資產時,就會思考顧客還需要什麼。全聯與《GQ》雜誌近年紛紛開啟新戰場,前者在台中、台北陸續開設自有品牌咖啡店We Sweet Café,可以滿足會員採買後,歇歇腳、喝杯咖啡的需求,也成為未來新品項試水溫的最佳場域,未來還不排除導入「數位 ibon」的生活繳費與交通取票等服務。

至於《GQ》則舉辦「紳服節」、「肉食節」等活動,進而在 GQ Shop 銷售相關商品,也是以會員為中心的服務連結,找尋第二事業並非主要目標。當會員滿足之後,他們也會反過來,幫助企業更進一步成長。

mdi-chevron-right-circle 延伸閱讀

全聯 2019 年推動 PX Pay,至今下載數超過 600 萬,好成績關鍵之一是靠優厚福利點數回饋,打造了「媽媽地推部隊」,口碑相傳不斷帶進新使用者,等於每位會員都是行銷團隊的延伸。

《GQ》雜誌除了「紳服節」之外,也另外成立「西裝紳士同好會」,鼓勵會員每周五主動舉辦聚會,他們就如同內部編輯,會將相關活動上傳臉書,更成為雜誌內容的一部分。

當會員之間產生自主互動,而非僅僅是由生產者單向付出時,創造的價值會比想像中更大,還會更加鞏固會員的忠誠度,也是以服務為核心時的最高境界。

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