Kevin 看著坐在他面前的 May，雙手交叉的放在胸前、目光望向天花板，一臉就是不想聽你說話的態度，真的氣到想罵髒話。他忍了下來、開口問道：「妳想要怎樣？這個客戶移轉，我們之前不是已經溝通過了？當時你也沒有太多意見，我把這個客戶交給 Maggie 負責，分配一個更大產值的客戶給你，為什麼現在突然賭氣、提離職呢？」
May 回道：「老闆，大家都知道你不爽我很久了，你明知道這個客戶是我來公司之後，自己開發出來，跟我配合了那麼多年，還會幫我介紹客戶。你堅持要把客戶轉給其他人，就是想逼我走，這口氣我吞不下去，你就簽了我的離職單吧！」
Kevin 心裡想著：為什麼 May 反彈這麼大？先前 1 on 1 時談過的想法，到了執行時又引發抗議，是自己溝通的方法有問題？還是過程出了什麼錯？更何況，團隊已經出現好幾次類似的狀況，Kevin 談好的事情，在真正執行時同仁卻不在狀況內、對於任務出現不同理解，成員在他的背後議論，已經導致 Kevin 的管理危機，不知道該怎麼辦才好。
主管以為「有溝通」，部屬只認為「被交辦」
許多主管在針對員工溝通時，最容易忽略一個基本原則：溝通的關鍵在於，彼此能夠「形成共識」。如果沒有以此為前提，所謂的溝通也只是將自己的想法「交辦」給員工而已。最明顯的例子就是以發佈公告、或是一封郵件的方式告知員工某個重大的決策，卻從未與個別員工討論或針對其想法進行差異化的調整。這種「我已經有定見」的溝通，即使事前向員工做過說明，都很難讓員工認為是雙方取得共識、被「溝通」的結果，更何況以布告的方式宣布，員工當然難以理解主管的考量。
關鍵是溝通的目的！要達成什麼？或是要避免什麼？
團隊領導的終極目的就是達成目標、成就團隊。如果不能達成目標，代表團隊沒有充分發揮功能，即使溝通做得再多、再好，早晚都會被檢討、面臨組織調整的結局。反之，當目標確實達成，溝通的結果才會被認可，連帶得到相關資源讓組織成員獲得成長。因此，主管良好的溝通能力，是要將「溝通的訊息」與「團隊目標」鏈結在一起，避免虛耗精力、充分溝通後沒有創造成果。
另一方面，主管的責任是運用團隊的力量克服組織運作中的挑戰，針對可能的風險提出因應的做法，領導團隊避開陷阱與障礙、突破困境。所以，主管溝通能力的另一個重點是避免模糊不清、空洞發散的交流，與同仁相互討論後形成足以跨越挫折的具體想法。
總結來說，主管的有效溝通，必須包含清楚的目的（鏈結組織目標），充份的交換意見以形成具體的的共識。落實到領導的日常，我提供 3 點建議做法：
與績效目標相關的溝通
例如年度目標與策略發展討論、每季執行成效檢討、每月進度追蹤，都屬於定期的團隊溝通會議，也可以採用一對一的討論。主管需規範明確的討論內容及事項，請部屬陳述意見，再進行追蹤與考核，避免淪為單向的進度報告或指示。
與團隊相關的溝通
關於責備，別讓一個人在大庭廣眾下出醜；關於讚美，別關起門來鼓勵一個人。當眾指責通常無法激勵人、更不會產生溝通效果，但當眾讚美卻能鼓勵其他人群起效尤，產生競合關係與模仿效應。
有效建構團隊（team building）的溝通是讓成員價值觀趨近一致，避免各自行事、不願意相互合作，針對團隊的溝通，主管需要不斷強化團隊的文化與價值觀，小心變成相互抱怨或是工作檢討的會議。
為個人/特定事件的溝通
任何涉及員工個人利益和權益的項目，主管都需要清楚知道的具體內容。例如同仁的考績評分，考核的標準及應達成的目標是什麼？若不是一個可量化的指標，很容易與部屬的期待有落差、導致反彈，一定要盡可能清楚條列，才有望形成共識。
鼓勵員工表達意見，從主管「閉上嘴」開始
溝通的目的是為了瞭解同仁的意見，進一步取得共識，但許多主管會錯將自己的意思表達列為優先項目，一開始就大剌剌地表述自己的看法，再邀請同仁提出意見時，難免形成壓力讓員工不敢、或不願意表達，這樣的溝通等於沒做，甚至比不做還要糟！
我再三強調，無論哪一種型態的溝通，請不要忘記溝通的目的就是要「達成目標」、避免「沒有共識」，事先擬定溝通的步驟與目標，確實做到聆聽同仁的意見，才是主管做好溝通的基本原則。
