從去年 Covid-19 疫情爆發至今，高科技產業持續缺貨，其中以晶片產業衝擊最大，甚至驚動各國政要致函台灣政府希望能優先爭取到產能。另一方面，由於國內本土疫情於今年 5 月中旬爆發，疫苗匱乏的問題也浮上檯面，不僅民眾希望政府能盡速向疫苗大廠爭取貨源，引發許多對疫苗政策的激烈討論。

在此同時，同樣為疫情所困的韓國總統文在寅，則於 5 月訪美與美國總統拜登（Joe Biden）進行交流，意圖以晶片換疫苗。

文在寅透過鼓勵韓國各家晶圓大廠，增加赴美國投資半導體廠、生產晶片的力道，藉由強化美國半導體供應鏈的承諾，換取疫苗在韓國製造的授權。且韓國也在訪美前後，對外宣布韓國政府將與業者聯手，擬在未來 10 年投入 4500 億美元，要將韓國打造成全球最大晶圓製造基地。

文在寅訪美後，韓國三星生技（Samsung Biologics）便於 5 月底宣布將代工生產莫德納疫苗（Moderna），另一家韓國的 SK 生技（SK Bioscience）也表示與 Novavax 簽署疫苗研製生產備忘錄。韓國抓住國際地緣政治局勢的變化加上疫情契機，創造出未來 10 年的產業發展機會。

同樣是晶片與疫苗，台灣談的是如何度過眼前、韓國談的是如何布局未來，當領導者視野與格局不同，策略就會不同。但經理人又該如何培養策略格局呢？明太祖朱元璋推翻元朝的故事或可參考。

領導者在兵荒馬亂時，更要備滿糧草、築深護城河

相傳朱元璋在取得大位前，曾經向身邊的著名謀士朱升請益如何才能奪得天下。朱升衡量天下大勢，提出「高築牆、廣積糧、緩稱王」這 3 個策略。所謂高築牆，亦即攻下一個城池後，就高築城牆，塑造易守難攻的形勢。

同樣的，企業在經營過程中，也應持續在市場上建立難以跨越的進入障礙，讓敵人知難而退。這些障礙可能是企業擁有的關鍵資源或技術，例如台積電不斷投入製程研發，抑或所塑造的品牌形象吸引高忠誠度的鐵粉，如蘋果（Apple）。

廣積糧意指應及早儲備更多的兵馬糧草，以作為未來戰爭所需。企業也應累積未來在市場競爭中所需的兵馬糧草，例如各種有形無形資產，包括資金、人才、技術、專利等。不過，這些資產需有獨特的優勢資源，才有機會站穩市場地位。

什麼是獨特的優勢資源呢？一般而言，作為獨特優勢資源應具備 3 個條件：第一是有價值但市場上稀少的，例如台積電目前領先的製程；第二是無法模仿或取代的，也就是企業擁有的資源，其他公司無法透過模仿學習來與公司競爭，亦無法透過挖角、或是低成本的山寨版來取代公司原有的產品和地位。第三是企業能以低於優勢價值的成本取得該資源。公司應就以上 3 點進行內部優勢資源盤點，制定相關策略培育更多優勢資源，以持續在市場上領先。

最後是緩稱王，該策略意在提醒朱元璋不要急於擁有虛名，讓競爭者先去廝殺，之後再收漁翁之利。

從企業競爭而言，如何盱衡局勢，分析各競爭對手的狀況，以執行階段性的戰略任務，是關鍵的一環。

觀察大環境與對手局勢，謀定而後動，才能使出最佳戰略

以賽局理論（game theory）來說，賽局中的各方競爭者，都有其各自不同的目標和利益。為了達到各自的目標和利益，相信彼此都會考慮對手各種可能的行動方案，並選取對自己最為有利或最合理的方案。

在這種情況下，謀定而後動，參考對方亮出了什麼樣的底牌，再決定該採取什麼行動，也不失是市場競爭中可以參考的戰略方法。

事實上，朱元璋用來得天下的策略，在中美冷戰時期也有相似的做法，1960年代末期，中國為了對抗美國的勢力，時任中共中央主席毛澤東根據中國面臨的國內外形勢，喊出的大戰略是「廣積糧、深挖洞、不稱霸」。

廣積糧除了指增加糧食及戰略物資儲備以應付可能發生的戰爭或自然災害之外，也包含發展厚積國家的經濟財力。

深挖洞則指構築堅固的地下防空工事，防備大規模空襲及可能的核子大戰；不稱霸則是強調中國不搞霸權主義（hegemonism），也就是不干預全世界或個別地區的國際事務。

以上 3 種戰略主張，都是企業營運過程中能思考、借鏡且交互布局運用的策略思維，讀者不妨就自家公司，或市場競爭對手的經營策略做一檢核，是否貴公司的企業戰略已具有宏觀的策略格局了？