新世代的人才有強烈主動學習的動機。企業的培訓也應是發掘並啟發每個人內在的影響力，找到自己對於人生、對於職涯的 purpose（使命），在學習這條路上的主角從來就是自己，講者只是引領你思考的催化者。
星展銀行（台灣）人力資源學習與發展部資深副總裁程鈺玲和我分享，她從營運、業務到 HR，最終找到自己的志向 —— 幫助他人在人生和職涯得到協助及資源。她進修取得教練執照，為公司培育高潛力主管，指導主管如何培養團隊的心理安全感，養成與下屬溝通的習慣。
企業的核心競爭力是人才，培育人才的組織部門多在 L&D 之下。L&D 是 learning and development 的縮寫，是因為比起 training（訓練）， learning（學習）是一個更主動、自願的行為。程鈺玲早在 10 年前就以桌遊互動取代傳統的講課方式，將人才培訓的主軸放在啟發和學習，講師不再是中心，而是引導學員進行思考，建立解決問題能力的角色。
面對即將入職場的 Z 世代，以及人才大戰，願意投資更客製化、更有互動跟引導性的學習課程，能給人才更多的歸屬感，並能有效提高人才留任率。L&D 應該以參與者的「學習體驗」為中心，設計更多培訓資源。可以參考 70/20/10 的有效學習模板，也就是 70% 做中學，20% 互相學，只有 10% 是所謂的正規學習（formal learning）。
人才投資困難的地方在於，行為的改變不是立即的，因此很難在當下知道學習是否有效，也很難衡量人的進步。
組織的領導者也應該認知，培訓不會「立即見效」，更多是彼此期望值的溝通，甚至有可能是組織制度的調整，比方績效制度的設計、評估人才的方式等，能否包含除了能力外，對於團隊的貢獻等較為隱性的因素。
舉例來說，想衡量業務課程是否有效，自然會想採用績效等數字，例如上完課之後業務能力是否成長，訂單數是否成長，但是這樣可能會忽略輔助團隊等，沒有反映在數字上的能力；可考慮 360 評估反饋（360 feedback）從一起工作的同仁、主管反饋中，了解人才的進步幅度。近年 ESG 指標之一，員工幸福度，也可以用來評估學習成效。
最後，程鈺玲提醒，中小企業沒有跨國企業那麼豐沛的資源做課程培訓。遇到問題的時候，不一定需要馬上導入工具或軟體，因為導入費用較高，對規模不大的中小企業來說較不划算。
