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犯了兩個錯,團隊有再強的人才也沒用!李鴻章、伊藤博文給領導者的警醒

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李鴻章為清末慈禧掌政時代重臣,洋務運動的推動者,但較著重在戰術層次的洋務發展,對於戰略層次的政治制度變革卻無著墨,使得清朝國力仍舊衰弱,無法與列強對抗,在清法戰爭、清日戰爭及八國聯軍下戰敗,李鴻章代表清廷簽訂清法條約、馬關條約、辛丑條約等不平等條約。

明治維新時代政治家伊藤博文,當時日本政府根據他的建議廢除了太政官制,實行君主立憲內閣制,他也出任了首屆內閣總理大臣。伊藤博文當時縱橫日本政壇,4 度成為總理大臣,也 4 度擔任樞密院議長,對日本國家發展貢獻甚大。

延伸閱讀:把心放在當下,才能成就大事!李鴻章給現代工作者的啟示

梁啟超在其著作《李鴻章傳》中認為,李鴻章才能學識並不輸給對手伊藤博文,但李鴻章輔佐的清廷卻敗給了伊藤博文掌政的明治政府。為何能力學識相似的人才,有些成為愚忠於主人、鞠躬盡瘁的家臣,有些則成為開拓新局、為國為民的大臣?

以下筆者從領導角色、制度框架及個人理念等方面來分享「大臣與家臣」的策略思維。

領導人若私心為自利,易驅使下屬成為棋子

領導人如何重用有才能學識的下屬,是其成為家臣或大臣的重要因素。若是領導人大權在握,但卻汲汲於自身利益,不顧國家的整體發展,則自然會驅使其屬下用心為己成為家臣,例如李鴻章盡心輔佐慈禧太后,當時國家發展落後,外敵頻繁入侵,面臨存亡危機。但慈禧太后頑固守舊,奢侈鋪張,對危及其統治權力之政治改革予以扼殺拖延,其家天下思維嚴重阻礙了國家進步,也使清王朝陷入苟延殘喘的困境。她死後不久,辛亥革命爆發,清朝隨即滅亡。

相對地,若是領導人謀求國家利益,願與下屬齊心為國家富強發展盡心盡力,則自然會讓下屬有發揮空間,成為公忠體國之大臣,例如伊藤博文面對的君主是明治天皇,戊辰戰爭時新政府擊敗幕府,幕府將政權交還給天皇「大政奉還」,明治天皇在伊藤博文等大臣輔佐之下,啟動了明治維新,促使日本從孤立的封建國家轉變為工業化的世界強國。

延伸閱讀:好主管必須機巧如狐,勇猛如獅!劉邦與穆罕默德的故事

人治專權與封建思維,使屬下成為愚忠僕人

國家的制度框架會影響官員的工作態度與做法。大部分人們都習慣在既有的制度規範下思考可以做哪些事情。例如李鴻章在清朝專制封建的人治腐敗制度下,只能聽命於主子,勉力推動洋務運動。表面上,硬體建設進步不少,但實際上軟體內容及人才培育上仍落後許多。相對地,伊藤博文身處國家制度變革時期,君主立憲體制形成,能人志士們皆可在法治平等的進步制度下,發揮所長報效國家。明治維新時期,日本除了加強發展硬體建設,也在軟體內容及人才培養上著力甚深,因此人才輩出且公民素質提升,國家實力顯著增強,陸續廢除諸多不平等條約,快速進入列強之林。

最後,個人理念也影響一個人成為家臣或大臣。李鴻章接受舊式封建教育,在他的思維裡,忠於君主更重於國家人民,任憑國家制度腐朽不堪,也只能盡力服侍君主。相較之下,孫逸仙接受新式科學教育,提倡天下為公,鼓吹共和革命推翻帝制以救國家。伊藤博文年輕時,受長州藩派遣前往英國留學,親眼見到西方文明與制度發展,回到日本後有機會一展抱負,推動明治維新,除了引進西方的新科技,還借鏡了憲政體制,改變了日本的政治制度。

由上述可知,在人生職涯奮鬥的過程中,優秀人才會受領導角色、制度框架及個人理念之影響而發展成為家臣或大臣。若因忠於追求自我利益的領導人或受既有制度框架的制約,就易成為李鴻章般執行力佳但愚忠於君主的家臣;相對地,若能掌握動盪變革時機,則有機會能像伊藤博文般,最後成為改變既有體制,戮力而為開創新局之大臣。

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經理人

沒有集團撐腰,獨立代理商 NEXTAR 為何受大品牌青睞?

2026-08-03 經理人 x NEXTAR
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台灣行銷產業的競爭版圖,長期由國際代理商與集團系公司主導。但近年,Uber Eats、第一銀行、王品、LINE Pay、拉亞漢堡等品牌的行銷夥伴名單裡,出現了一間獨立代理商 NEXTAR。從活動製作起家、沒有任何集團背景的 NEXTAR,卻入圍 4A 創意獎、金手指獎及首次入圍行銷傳播傑出貢獻獎就獲得四項大獎,更獲得客戶持續續約的肯定。他們怎麼做到的?

創造可延續的品牌對話

NEXTAR 創辦人暨執行長 Eddie 在行銷產業待了超過十五年,從大學時期參與演唱會與品牌活動起步,接著歷練於廣告與整合行銷領域,兩度創業後打造了今天的 NEXTAR。早年在演唱會和品牌活動現場的經歷,給了他一種難以取代的洞察素養:「大家的反應你是現場馬上就能看到的,你會知道有沒有感動到觀眾或是觸動到消費者。」這種對人的直接觀察,後來成為他判斷品牌溝通是否有效的關鍵能力。

NEXTAR 不是 Eddie 第一次創業。這次創立 NEXTAR,他從一開始就把重心放在解決品牌的商業問題,定位為策略與整合行銷的品牌顧問公司。Eddie 強調:「我想更聚焦在解決商業問題,我們的專長是結合策略、創意和媒體並把以往的活動經驗轉化為多元的體驗行銷能力,也為品牌打造可持續的市場對話,讓每一次行銷都成為長期累積的品牌資產。」

面對外界質疑或比稿競爭,Eddie 認為:「就是用一次又一次的專案證明我們做得到。」即使遇上國內、外的大型集團代理商,他既不否認差距也不怯戰。

跨國資源、全球網絡,是大型集團的結構性優勢,獨立代理商無從複製。但 Eddie 認為這不是唯一的競爭條件:「有客戶跟我們說,兩種型態他都合作過。大型代理商擅長跨市場整合,而 NEXTAR 的優勢是組織扁平、決策快速,能更貼近客戶問題。」在需要快速反應的專案中,NEXTAR 其實掌握更多優勢。

獨家方法論「雙頻共感系統™」

先有理解,才有好創意。Eddie 認為,品牌有自己的頻率,市場有自己的頻率,兩者對不上,創意再強也是空轉。他以收音機比喻:「我們就是那個旋鈕,幫兩邊的頻率對頻,讓訊號清晰、不失真。」

因此,NEXTAR 在品牌核心價值與消費者真實處境之間擔任調頻者,將設計思考收斂成「雙頻共感系統™」的方法論。每次接案,不是先一股腦地寫提案,而是從兩側同步展開分析。品牌側,盤整商業價值、品牌目標與溝通形象;消費者側,研究情境需求、購買動機與市場文化脈絡。兩側收斂後,才介入創意的解決方案。

例如:與 Uber Eats 合作已持續多年,由 Eddie 在前公司時期延續服務至今已到了第五年。有別於外送平台的宣傳主軸圍繞速度與優惠,NEXTAR 選擇先研究消費者在不同生活場景下的接收狀態,再決定如何溝通—— Eddie 強調:「精準,和速度同樣重要。」

另一個客戶是第一銀行,挑戰截然不同。面對公股體制包袱與艱澀的金融資訊,NEXTAR 必須持續找到轉譯的語言。我們不僅與數位銀行處合作,也和人資處、公關室等單位一起推動品牌溝通。與數位銀行處的合作也從 2023 年開始於金融展上,成功將生硬的展覽重新設計,吸引年輕族群在輕鬆氛圍中理解產品知識,「那一步,我們花了六年才讓客戶跨出來。」此後連續三年執行、更獲得《行銷傳播傑出貢獻獎》年度傑出策展行銷獎銀獎,這十年的合作涵蓋了多個處室不同類型的專案,共同累積出互信與成果。

NEXTAR 的服務深度,有時甚至延伸至產品開發本身。如:台灣老字號「紅葉蛋糕」旗下品牌 CREAM CO. 鮮奶油有限公司與單一麥芽威士忌格蘭菲迪的聯名微醺甜點,正是 由NEXTAR 牽線促成。由我們主動提出跨界聯名的想法,一開始讓客戶躊躇不前,經過多次討論和市場評估後,客戶決定採納我們的想法大膽嘗試,最後合作推出的甜點一推出便大受好評,成為話題產品並造成熱烈迴響。

「我們很願意與客戶一起討論、質疑原有假設,找出最適合的解法,每一年都不斷想辦法突破。」不同產業、不同客戶,磨合期是難免的,但 Eddie 並不害怕這個過程:「無論最終合作與否,這個過程本身就很有價值。」

續約率是最誠實的KPI

「客戶是流動的,可能因為某個案例被吸引來,但要留下來,就看你在服務過程中是否真的帶出成效。」Eddie 表示,行銷產業的客戶流動率高,單案合作考驗創意,長期續約就要看代理商的判斷力。

NEXTAR 的切入點,不是需求一來就馬上拚提案,而是主動質疑客戶的問題設定。「客戶的 brief 寫得很多,但我們一回頭深入討論,就會發現問題更多,品牌真正的需求,不見得就是他寫下來的那個。」Eddie 說,「所以要先把『為什麼』釐清,後面的執行才有意義。」

他分享,曾有客戶帶著亮眼數據尋求策略方向,NEXTAR 研究後發現,驅動購買的真實動機與品牌假設根本不符。例如某品牌原以為價格是最大驅動因素,但研究發現便利性才是關鍵,調整溝通策略後成功提升業績,也因此讓客戶更加信賴、選擇續約。

對品牌主而言,代理商能否指出自己看不見的盲點,才是合作的核心價值。也因為這個能力,讓 NEXTAR 在沒有集團資源的情況下,憑藉精準的問題意識與有效的策略執行,贏得大品牌一年又一年的信賴。

「在理解中調頻,在創意中共振。」無論是老品牌翻新,還是仍在發展中的品牌,Eddie 認為品牌真正需要的,是一個能指出盲點、給出有效解法、讓每一次行銷都成為可累積資產的夥伴。洞察力、策略轉譯力、跨形式整合力,這是 NEXTAR 持續深耕的核心,也是他們得以持續獲得客戶青睞的實力。

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[本文由經理人整合行銷部與 NEXTAR 共同製作]

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