上一期專欄我談了 CEO 最重視的事情，這一期反過來分享那些很重要、卻沒被 CEO 擺在第一位的事。BCG 將企業針對未來工作的準備區分為 12 個項目，調查 350 間公司高管，分別評價重要度和準備度，發現在「以人為本」的相關維度上，即便高管認為重要度高，但準備度仍不足。相關維度包含以下 4 大類：
「以人為本」喊得響，相關舉措仍不足
1. 促發團隊能力的領導模式（generative leadership）： 最典型的領導者是微軟（Microsoft）執行長薩蒂亞．納德拉（Satya Nadella），將企業從「為股東取得最大報酬」，轉向「服務所有利害關係人」，包含員工、社區、整個社會。面對混合工作模式，也能讓公司內的主管富有同理心，啟發和激勵不同類型員工的能力，同時高度信賴員工潛力，願意體察、授權第一線工作者。
2. 打造持續學習的機制： 當前培訓需求多針對在辦公室的白領，但工作現場的員工該怎麼辦？像在餐館、飯店、工廠、醫院等地工作的人，企業不能假設他們都配有電腦，可以在辦公桌前一起參與線上課。根據 BCG 調查，這種現場工作者的人數占全球勞動力 3/4，如果想要留住人才，企業必須應付不同工作型態，找出每個人都能學習精進的模式。
除了工作型態的差異，當未來新技能出現後，組織該怎麼快速且大量地提升既有員工的技能，也是企業創造競爭力的關鍵。
3. 以技能為基礎，建立多元人才來源： 員額管理不能單純以部門畫分，而要用技能為基礎計算員額，可以更快看出策略轉向時，技能缺口所需的人數，及早再培訓（reskill）或是外聘。另外，聘用人才也須善用科技平台，採取更多元的招聘方式，像是在專業平台徵求短期專案合作、建立校友聯繫網絡，方便啟用回鍋人才等。
4. 員工價值主張（employee value proposition，EVP）： 為了從多元來源吸引新型態的人才，企業必須創造員工可以從工作中充分發揮潛力、獲得認可和價值的環境。其中包含針對員工個別需求，重新思考薪資福利制度的彈性；提供發展和成長的機會；重新思考員工的職涯路徑等。
不過，每個員工的需求差異性大，有的人追求高薪獎酬、有的人喜歡彈性休假，需輪班的現場工作者和坐辦公室的白領所需的彈性也不盡相同，企業要思考的是如何保留空間，讓每位員工獲取對他來說價值感最高的福利，才能留住不同類型的人才。
進入執行長議程，才能取得足夠資源
在此次調查也發現，上述 4 點進入執行長議程（CEO agenda）的企業，已有 3 成走向產業領先；相較之下，這 4 點尚未成為議程的企業，僅 6% 被歸類為產業中的領先者。
但多數 CEO 仍是從股東權益出發，尤其上市公司每 4 個月要繳財報成績，特別需要營收和獲利等財務數據；但人才資本相關的議題，通常要一段時間才會發酵，對 CEO 來說就是重要但不一定緊急的事情。如果期待自己成為長線思考的 CEO，必須有意識地將這些事情列入執行長議程。（口述 / 徐瑞廷，整理 / 韋惟珊）
徐瑞廷（JT HSU） ｜波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）台北辦公室負責人、董事總經理暨資深合夥人。
