教練式領導（coaching leadership）並非管理學上的新知識，但近年能被大眾重新認識的經典例子，非屬微軟（Microsoft）執行長薩蒂亞．納德拉（Satya Nadella）。他在 2014 年接任後的 7 年內讓微軟市值翻了 6 倍，成為第二間市值突破 2 兆美元的企業。在提到管理訣竅時，他就多次分享自己是如何使用「教練式領導」的精神帶領公司——善用同理心、展現對員工的關懷等。

教練式領導的定義是什麼？

教練式領導一詞源自 1970 年代的美國網球教練湯瑪士・高威（Timothy Gallwey），他從教導網球的經驗中，發現運動員的內心都有些干擾和盲點，自己難以察覺，卻會影響外在的表現。他透過用啟發式對話及陪伴的方式，幫助運動員察覺自己的盲點所在，進而將潛能發揮到極大的限度。 陪伴、成長是教練的核心能力，也是「教練式領導」的基本概念之一。

過往在職場上提及領導力，一般所認知大都偏向於「指導式領導」(directing) ，是一種上對下的關係，主管的領導方式是「告訴你怎麼做」或「針對某個問題，給出特定的答案」。相反地，教練式領導強調的是透過「非指導、非命令」的方式來引導部屬，透過改善自己的思考及行為模式，進而提高工作績效。

主管所要扮演的就是「教練」的角色，用陪伴、聆聽與啟發式的對話，讓部屬發揮自己的潛能，不僅能夠使自己成長，也能在工作上獲得更大得成就感。

教練式領導 vs. 指導式領導

（資料參考：國際教練聯盟台灣總會 陳培元，原文如下）

教練式領導知名例子：矽谷教練

「職稱讓你成為經理人，但部屬讓你成為領導者。」 過去在矽谷有不少創業家，都曾受過人稱「矽谷教練」的指導與幫助。這位教練正是比爾・坎貝爾（Bill Campbell），一位 39 前都在帶領大學橄欖球隊，輾轉進入矽谷後運用自身經驗，幫助了眾多後來成為傑出領導者的創業家們。

最知名的例子就是蘋果（Apple）創辦人賈伯斯（Steve Jobs），在經歷被自己創辦的公司踢出門後，能夠在 1997 年重回蘋果，就是坎貝爾陪伴著賈伯斯，讓蘋果從瀕臨倒閉的窘境，一路到後來稱霸智慧型手機的輝煌時刻。

其他受過坎貝爾幫助的也包括Google 現任執行長桑德・皮蔡（Sundar Pichai）、亞馬遜（Amazon）創辦人傑夫・貝佐斯（Jeff Bezos）、前 Meta 營運長雪柔．桑德伯格（Sheryl Sandberg）在內的多位領導者，都曾經受過坎貝爾的指導與幫助。他就曾說過， 一位稱職的領導人不只要帶領團隊向前達成目標，更要引領他們成長、感受到工作的價值。

教練式領導強化員工滿意度，替組織留下好人才

從員工角度來看，與「教練」工作可獲得的好處很多，那對組織來說呢？

職涯電子刊物 Atlassian Work Life 分享，當內部團隊碰到團隊成員敬業度或積極度偏低、管理階層和執行者之間未能建立信任、組織和個人目標脫勾等問題時，教練式領導將會是一劑好的處方籤，能夠藉著關懷員工，重新找回企業的正軌。

職缺媒合平台 Indeed 則認為，教練式領導可以促進團隊發展新技能、改善溝通模式、賦權於執行者且營造積極的工作文化。在職場中能夠善用教練式領導，員工更能夠充分展現自身能力且更有自信，便能有效降低流動率，替公司保留優秀人才。

綜合來看，教練式領導無論員工本身，還是整體企業營運，都有不少好處，而當組織決定轉換領導風格時，應該要從兩方面下手：正確的認知，以及正確的養成方式。

懂得關懷也擅於給予挑戰，5 關鍵成為好教練

教練式領導要發會效用，首先得建立正確認知，經營階層一定要謹記，教練式領導並非「做了馬上有用」的特效藥，需要時間來逐步取得成果。Indeed 寫道，管理者應先坐下來、與團隊成員討論想要發展的領域，經常給予回饋以及追蹤後續進度，是一項需要定期跟進、花費心力的流程。同時，「教練」若想成功，關鍵建立在溝通雙方都願意做出承諾，若是面對不想成長的員工，也可能難以預期成效。

想朝著教練式領導邁進的管理者，可參考《哈佛商業評論》針對教練式領導提出的 5 大關鍵元素「COACH」：

C-關懷（Care）

多數工作者造感受到主管「在乎」他們，才能夠 100% 投入任務。若想搭起信任，在聚焦團隊最終結果之外，領導者還要關注個人狀況、情緒。《富比士》則提醒，若希望部屬在碰上困難時，能夠向主管誠實以告，領導人在遇上難處時也要願意向團隊展現誠實或脆弱的一面，更有助於團隊內部敞開心房。

O-組織（Organize)

當人們從事喜歡或擅長的事情，經常能展現高度熱情並交出好成果。領導者需懂得辨別團隊每個人的強、弱項，和引發衝勁的動機，把團隊中的大家放到最適當的工作崗位。此時不妨善用實際跟著團隊到業務現場，更有辦法掌握他們的做事方法與優勢。

A-對齊（Align）

《哈佛商業評論》引述一名前科技業執行長的看法，指出人們會為超越獲利的目標更加賣力，但現實是組織在設定願景時容易過於遠大，以至於難連結至個人的日常工作。一位好教練除了有遠景，更要具備落地的能力，幫助部屬了解自己的職責，如何實際創造個人與公司的價值。

C-挑戰（Challenge）

上述提到，教練要懂得找出每個人的適當位置，同時也要適時把大家推出舒適圈，才可能進一步激發潛能，帶領成員往更高的成就邁進。

H-協助（Help）

教練應實際走進人群，而非坐在高處、成為與眾人脫節的領導主。跨國藥廠默克（Merck）前執行長羅伊・維格洛斯（ Roy Vagelos）過去習慣到員工餐廳用餐，直接與員工交流、詢問工作上難關，並將問題帶回，後續分享解決辦法。

最後，記得教練式領導處理的不只是問題或困難，碰到好表現與順利進展，也要適時慶祝成功，畢竟員工希望獲得教練指導的目的，除了增進自己的職涯技能與提高效率，也希望能建立起足夠的信心，讓他們更願意付出。

資料來源：HBR、Forbes、Atlassian、Indeed