耳邊經常傳來主管抱怨，「我說了很多次，同事還是做錯」、「我問了很多次，但部屬都沒回答我」等循環無解的管理日常。但問題的癥結，通常都不是「聽的人」偷懶懈怠，多在於對方沒聽懂，該怎麼做才是對的，或是根本不知道答案是什麼，所以，「說的人」說了問了再多次，也無濟於事。往後，只要我一聽到類似的循環，就會回應：「你就這樣繼續說 100 次，問 100 次，事情也不會好轉。」這時，主管才警覺到，要正視這個問題。

我總相信，人性本善，明知怎麼做是對的，同仁不會故意去做錯，明知答案是什麼，同仁不會無聊去吊主管胃口，所以，我會主動把雙方聚在一起，採手把手的模式，聆聽「說者」的要求，用我的歷練，引導「聽者」該怎麼做，該怎麼答。關鍵在於，我會堅持「聽的人」要在「說的人」的面前做到對，或是說出答案，待我確認雙方充分理解彼此的情境，且確保能「做到底」後，我才會放人離開。

根據我的經驗，大多數同事，多是在作業過程中，被某些跨部門的原因卡住，而沒辦法做對到底，或是沒決心挖出答案。所以，我自願耐心去理解做的人的為難，解決他的卡關，有時，我還會回頭說服主管調整要求，終結這原本無解的循環。

主管以為已經釐清問題，真要做又是另一回事

曾經有個盛氣凌人的主管來找我，抱怨他的部屬腦袋裡全是漿糊，不過是畫一張資訊系統流程圖，開了好幾次會議，還是畫錯，其實，我壓根不相信層層把關招募進來的同仁會是豬腦，我主動請這主管給我列席他們例會的機會。

會議當天，一開始，主管先大罵這張流程圖，改了 n 次，還是大錯特錯，責罵中不時又跟其他同仁釐清細部的作業，然後針對流程圖裡的方塊及線條，指示要加加減減，或是上下左右移動，沸騰了 2 個多小時，主管自認已經將該怎麼改流程圖，討論得極為透徹，正準備宣布散會時，我站起來說，「認真聽了這麼久，我自己都不知道該怎麼改這張流程圖。」

聽到這句話，現場一片錯愕，我繼續說，「既然大家都清楚怎麼改，那麼，我現在把這一無是處的流程圖投影到白板上，請你們用彩色筆在白板上手改流程圖。」

主管先上前用紅筆改，改到一半覺得不順，另一位同仁接手用藍筆改，改到一半覺得怪，再另一同仁上前，先擦掉前面的修改，再接著用綠筆改，就這樣又改了一個多小時，改到大家全都滿意。

此時，我請一直被主管抱怨的部屬把它拍照下來，會後去畫出一模一樣的流程圖，繳給主管，肯定能完美結案。後來，我們在公司遇到時，該同事感激我是他的職場貴人。有時候，主管說得再多，解釋得再詳細，都不如手把手指導，來得能解決問題。

手把手帶著同事做，「想法」才有「落地」的機會

職場裡，很多主管，想到哪裡，說到哪裡，擅長下指導棋，說了一嘴超棒的商業模式，但團隊未必能落地，因為從「想」，到「做出來」，還有一大段距離。就算已經看到別人有成功的先例，我們也未必能複製，期間需要團隊披荊斬棘，配合市場機動調整商模，才有做出來的機會。面對這些熱情出嘴的主管，我會三五不時強調落地的重要性，提醒手把手、捲起袖子帶著部屬做，才有實現的機會。

因為我願意花時間撩落去，在手把手教導或溝通的過程中，我和同仁的距離愈來愈近，而我學習的範疇變廣變深，久而久之，我如同一顆種子，優秀肯幹的同仁會學習我這種手把手的模式，無論在部門內，或是跨部門，變得事事有解，案案能結。

職場上，要遇到願意手把手教導的主管或溝通的同仁，真不容易，端看機運，但是，主管自己可以選擇用手把手的方式，做部門內或跨部門的教導與溝通，表面上，會犧牲掉時間及精力，實際上，會換來在各部門的信任，值得。