曾經碰過一個高階主管，莫名其妙叫我把損益表分拆到十多個單位，同時叫我列出 10 年的損益數字，然後交叉分析，我愈做愈不順，主因卡在歷史數字並沒有標註單位別，需耗時從原始單據裡分拆到十多個單位、各單位在 10 年間歷經分拆或合併、共同費用太多，需逐一檢視該如何合理分攤。

我無法理解，做出這麼多歷史損益表，能有多大貢獻，我洋洋灑灑發了一封寫著「⋯⋯將帥無能，累死三軍⋯⋯」的 email 給主管，主管一氣之下，隔天居然說我不適任，準備要炒我魷魚。

事後想想，如果當時我虛心去找他給我「為何而做」的理由；當我卡關時直接找他溝通，調整報表的區間、格式及數據，或許可以不用這麼費工，同時也可避免衝突。

將帥再有才能，也需要下屬輔助

這個情況讓我想到，之前遇過一個有戰功的專案負責人，滿腔抱負，他所帶領的團隊，多是領域的老手，他極力想做些創舉，發展出大膽的超高門檻獨家專案銷售策略，投了一大堆人力，人仰馬翻不說，還花了一大堆錢，最終慘賠收場。

事後檢討時，我問這些老手，「你們認同專案負責人的策略嗎？依你們過去的經驗，這個策略行得通嗎？」其中一個人回我：「我有想到這個策略太過理想，但他很堅持，我就不得罪他了。」我又問，「你們業務打滾 20 多年，曾經拿過單筆這麼高門檻的業績嗎？當你每每碰壁時，你怎麼不回頭提議調整策略啊？」另一個人回我：「職場倫理，我尊重公司指派的專案負責人，接受任務。」我總還奢望資深同仁發現不對勁時，願意出聲，或許就可避免慘賠。

我也曾經碰過一位 CEO，廣結人緣，只要一聽到友人公司有不錯的東西，就要求硬往自家公司裡塞。有天會議上，該 CEO 又提出一個知名連鎖餐廳剛上線的 ERP 系統，口頭描述這系統完美到無所不能。被指派這項計畫的財會主管，認真做出專業分析，從開銷端、功能端、使用端，與現有財會系統比較分析，雖然結論是不必轉換，但他願意和 CEO 細細分享，不僅最後 CEO 買單，避開了勞民傷財的系統導入災難，最難能可貴的是，後續在客服系統選商的時候，我居然發現，該 CEO 及財會主管的功力加碼，默契也大增，應該是之前的練兵有成。

部屬和主管一起練兵，互相學習才能打勝仗

實務上，完全無能的將帥，並不常見，將帥之所以能成為將帥，主管之所以能成為主管，雖未必是全才，但定有他的長才。坦白說，依企業經營環境日新月異的情況來說，要成為全才，難也。不過，為了應付詭譎多變的市場競爭，透過將帥和三軍、主管和部屬一起練兵，彼此輔佐打團體戰，互相學習長進，才有機會當常勝軍。

職場裡，一般例行的事務，聽從主管指示，大多不會錯，但碰到摸石頭過河的專案，因為沒有人知道到底做、還是不做是對的，到底該大步走、還是碎步前進，有太多不可控的內外在因素，將帥或是主管根本沒法神算。

此時，三軍萬萬不能盲從將帥，部屬萬萬不能盲從主管，說得細緻些，每個人的敏感度搭配專業判斷，變得重要，覺得異常時，無論主管或部屬，都要主動開口反應，集結眾識，及時確認或調整步伐，以免方向走偏做白工。

勇敢說 No，絕不是為反對而反對，更不是要把事情往外推，而是大家對焦，凝聚共識，決定要不要、要怎麼繼續走下去，當一群人都有執行的信心時，除了可降低個人誤判的機率，也可增加專案成功的機會。

如前述的案例，勇敢說不，可能丟了飯碗，可能得罪別人，但換句話說，也可能凸顯專業能力。試想，無論職級高低，如果每天上班，只是盲從，一個人或跟著一群人如陀螺般空轉，更別談成就感，豈不是浪費生命。