日前與友人閒聊，他創辦的公司，各單位經營的項目，簡單區分為標準化產品及客製化服務，各單位均配置業務團隊，由於新單位多是從老單位衍生出來，主營項目雖有差異，但附屬項目難免相似。為了爭取大筆訂單，老闆鼓勵客製化產品及服務組合，各單位業務可自行跨售，也可聯合提案。老闆盤算著，只要先把單子搶回來，自家人關起門來，單位拆分業績應好解決。這聯合作戰策略，原本打著公司業績及員工獎金雙贏的如意算盤，但事與願違。

聯合提案是彼此助攻，或內鬥搶客、勞逸不均？

A 單位的業務甲，為了要向其現有客戶提案大單，誠摯邀請 B 單位的超業乙出馬助攻，希望聯合提案後一舉拿下。過了幾個星期，傳來 B 單位成功接單的捷報，驚訝的是，客戶將大筆的預算購買了 B 單位的產品及服務，傳到甲的耳朵裡，就像自己傻到把業績拱手讓人。甲的主管對於乙踩線，忿忿不平，要老闆主持公道。

我立馬蹦出「甲活該，自己的客戶自己要抱好，更何況這是甲的老客戶。」我推估，乙肯定在聯合提案後，在客戶身上下足功夫，讓客戶相信乙可以一條鞭囊括 A、B 單位的產品暨服務，當乙用心將客戶的預算導向自己單位時，甲自然就被邊緣化了。

又有一回，C 單位的大業務丙，本就大單不少，現在也可以銷售 D 單位的客製化服務，搭配到 D 單位的丁業務，提案變得更豐富，客戶當然買單。合作幾次之後，當丙漸漸熟悉丁的各項企畫及成本結構，丙分拆給丁的業績及工作，盡是些薄利及苦力，丁敢怒不敢言，所以丁的主管找老闆吐苦水抱怨丙。

我說，「一個願打，一個願挨，丙握有業績，有錢就是老大，如果丁覺得委屈，大可不要接，把時間用在去找更優渥且更輕鬆的業績。」我心裡想著，等丙壓榨到找不到發包對象時，自然就會回頭多分些業績給丁。

畫分管區、輪調、拆帳業務規則各有優缺

業務端本有些基本規則，為了避免業務彼此踩線，通常會劃分管區，但實務上，難免出現業務占著茅坑（肥沃管區）不拉屎，難說是業務努力不夠，還是耕耘不善？

所以，又出現了輪調的規則，但實務上，難免又出現客戶和新的業務窗口不投緣導致掉業績。再來，劃分管區也是大學問，現在的大型客戶多是集團式經營，旗下有多家公司、多項產品、多個品牌、橫跨多個產業，管區的劃分採公司別的統一編號、產品別的品名、品牌別的 Logo、還是主計處或是稅局訂的產業別，怎麼分，都有優缺，實難擺平。

外加業務的天性，不外乎愛錢、搶錢，嗅到有錢味的客戶，肯定立馬撲上，而這天性，是最珍貴也是最難搞的。我曾遇過一個業務，任職第一天一大早，就發電郵公告周知，圈了一堆從未和任職公司有過交易的客戶，宣稱這些都是他的管區客戶，我心底默默讚許這業務的狼性，沒想到，其他業務群起反之。最後，主管建立起雲端表單，規則是必須明列電訪客戶的時間及具體聯繫對象的全名及職銜後，才能圈為管區客戶，又訂了附加規則，如果一段時間沒有成交，其他業務均可自行聯繫。

再來，聯合提案的業績分拆，涉及內部計價，如果跨售的是標準化產品，因有既定的市場訂價及通路折扣，還算有分拆標準，但若販售的涉及客製化服務，每單需求不同，萬一服務又包含了企畫新點子，就更沒有行情價了。

單位內，踩線難免，更何況是跨單位。縱使公司對各單位訂下大的整體規則，單位內訂下小的部門規則，終究沒法完全公平，為了讓業務發揮，小地方略嫌不公平，應該也無大礙。

話說回來，業務不妨換個角度，與其在內部錙銖必較搶業績，或許一時賺到業務獎金，但看在老闆的眼裡，未必加分，有本事，應該挑戰外面的敵人，攻下江山，為自己圈起更大的肥沃管區，讓老闆和同事肅然起敬。