我常覺得，這世界對不懂得如何提出有效回饋的管理者並不公平。
許多主管的腦袋裡有許多想法，對好多事物也觀察入微。他們對所領導的團隊成員有許多話想說，但卻因為受到一些負面經驗與印象所影響，對於提供部屬回饋這件事相當拘謹。
我長期負責組織內的領導力發展計畫，進行過許多資深同仁與主管的人才培育計畫，他們的專業能力無可挑剔，但這些優秀人才在表達與溝通上，卻總是不夠精準，也不夠有溫度。
然而，有效回饋常是評估領導能力的一項重要指標，這些優秀人才明明可以有機會更上一層樓的，卻因為不懂得提供部屬建設性回饋，使得團隊成員工作表現下降、垂直溝通上也增加了誤解和不滿，連帶地影響了自己的晉升前景。
有一位主管曾問我，「你總是說要多讚美部屬，可是實務上很難啊！」
「你覺得難在哪呢？」我關心地詢問。
「唉呀，如果我不讚美部下，我當然擔心他們沒有受到激勵。可是，我如果讚美太多了，又擔心他們自我感覺太良好，會不會後來變得很難帶呢。」
「所以，你很難拿捏如何讚美、給出適當回饋是嗎？」我又問。
「對啊，所以我常常感到很兩難，所以帶人真的很不容易啊。」
我想也是因為他抱持著這樣的想法，這位主管的團隊成員總是士氣低落，甚至單位流動率也高。事實上，雖然說是給予回饋，大多數主管給的仍比較偏向批評、質疑與責難。
儘管如此，《精準回饋》一書提到，有調查研究結果顯示 83% 的員工仍希望得到回饋，不論正面或負面，因為員工們也渴望自我成長與進步。
如何有效地給予他人回饋是需要練習的，這並不是當了主管、訓練口才就會伴隨而來的溝通技能。我想以下的「CIB」回饋原則可以提供管理者參考，讓個人的回饋技巧再進化、創造正向的溝通結果：
Concrete：明確具體
為他人提供回饋時，比較好的方式是明確地指出在一個時間點所觀察到的行為事例和對方分享。
避免在提出建議的過程使用：「我覺得…」、「你好像都…」等模糊說法，才不致於過度抽象籠統，讓接收回饋者摸不著頭緒，不清楚修正方向。
具體地指出對方做了什麼事情或說了什麼話語，客觀地陳述看到的情況，才能幫助接收回饋者有意識地省思自己可以改變的地方。
如果能再以數據或資料作為給予回饋的基礎會更好，讓接收回饋者更容易依據回饋做出改善行動。
Instant：即時提供
給予回饋是根據接收回饋者的行為、表現與成果所給予的建議。然而，千萬別在雙方對於該事件或行為都已經印象模糊的時候才給予回饋。
不論是正面回饋或是負面回饋，若等到事過境遷才提出建議，不僅當事人不容易回想當時情況，也可能降低個人對意見回饋的接受度，錯失了成長的機會。
試著即時給予他人回饋，可以讓對話雙方更容易坦誠以對，也提升對話的品質。
Balanced：正反平衡
有時讚美一個人並提出所觀察到的正面回饋並不困難，但若只說對方的優點卻沒有提醒可以改善的地方，無法幫助對方用更全面的角度認識自己；然而，若一味地提出批評，聚焦於對方的弱點，則有可能使其深感挫折。
因此，比較好的做法應該是正反兼顧。同時指出好的地方，也提出待改進的地方，並進一步提供對方可能需要的資源或支持，協助當事人做出改變。
伊隆·馬斯克（Elon Musk）曾說「回饋機制非常重要，它使你不斷思考做過的事，以及如何做得更好。」
在組織內有效地提供回饋是促進良性溝通的開始，而在提供他人回饋的過程裡，無形中能訓練管理者深入觀察人們的外在行為，也有助個人提升覺察能力與人際敏感度。
試著掌握 CIB 的回饋原則：明確、即時與平衡，不僅能提高對雙方對話的接收度，對團隊互動與組織文化都將帶來正向影響。
