在台灣的中型製造業中，中階主管長期喪失自主權，可能是最關鍵的議題。製造業強烈的上下階層制度，使中階主管要能帶著下屬挑戰一個個高層交辦的任務，同時也要為了組織秩序，承擔一些不必要的行政任務，以及無數不知為何而開的會議。
最近承接企業內訓案，接二連三遇到人力資源主管苦惱著說：「中階主管斷層了，公司想動卻動不起來。」
中階主管的角色轉變：是凝聚組織，還是拖累組織？
在組織調整策略時，中階主管是不可或缺的一部分，但相對地，他的責任與負擔會突然增加。一方面，高階主管會急切要求中階主管換腦袋、執行新策略；另一方面，中階主管發現手上那套激勵與勸導，對年輕員工沒那麼有效，也讓他們手足無措。
「中階主管」（middle managers）是企業位於高階和基層員工之間的管理層，他們是凝聚組織的黏合劑：理解基層員工需求，也與高階主管保持良好溝通，傳遞訊息並調解衝突。更重要的是，他們負責將高層的策略目標轉為具體的行動計畫。
對於實現組織目標如此重要的中階主管，卻從 1990 年代組織再造風潮開始，被視為「拉低效率、拖累組織」的一群人。到了最近，由下至上的敏捷管理模式，以及人工智慧、機器學習的興起，讓中階主管的價值貢獻不斷受到挑戰。
要解決這個問題，必須重新看待中階主管。
首先，中階主管的創業家精神，其實是帶動成長、轉型的關鍵。以英特爾（Intel）在 1980 年代策略性退出 DRAM（動態隨機存取記憶體）市場為例，學者羅柏特．伯格曼（Burgelman Robert）發現，當時 Intel 高層其實舉旗不定，但中階主管早已投入 CPU 的研發與生產。也就是說，中階主管的作為，其實為高階管理者提供了可追求的策略機會。
減輕行政負擔、提供培訓，讓主管投入人才管理
如今，台灣製造業面臨巨大的轉型壓力，數位化、少子化、地緣政治等因素，都使得由上而下的高度控制模式日益吃力。釋放更多中階主管的自主行為，有其必要性。但專注於中階主管培訓的薩西拉．杰瑟（Zahira Jaser）教授指出，賦能中階主管，不是一味加重負擔，公司必須減輕其行政負擔，並加以培訓。她認為，組織存在 4 類領導者，各需要組織提供不同的支持：
1.雙面神（janus）： 同時關注上下階層的需求和擔憂，例如，邀請老闆參與他與下屬的會議，以此拉平階層距離。
2.中介人（broker）： 這類領導者能化解衝突，促進上下之間的對話。例如，安排高階主管與下屬見面，讓雙方都能表達觀點。
3.傳音者（conduit）： 這種領導者勇於向上層傳達下層的聲音和觀點，組織需要有心理安全感，才能鼓勵下層發聲。
4.走鋼索者（tightrope walker）： 能在上下層中保持批判思考，審視雙方的利弊得失。比方說，在引進的新制度時，可以歸納雙方需求，明確指出困境並尋求解方。組織應提供中階主管們一個安全的思考空間，讓他們能與同儕討論對上層政策的反饋。
任何的改革，只將中階主管當苦力使喚，他們將流失至有更好職涯發展制度的大型企業，或拒絕承擔更多的責任。高階主管必須意識到公司結構可能是讓全體陷於行動遲緩的罪魁禍首，組織應該透過獎勵與升遷，讓中階主管著重於人才管理，才能發揮他們的最大價值。
