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當小編惹出大麻煩!年輕人的創意是把雙面刃,3 重點避免社群行銷「玩過火」

張裕昌
2024-05-15
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小編現在是各企業,尤其是競爭激烈的消費性品牌最重要的行銷角色之一。不誇張地說:創意強、懂趨勢、擅於營造話題的小編,簡直就是品牌跟消費大眾溝通最重要的舵手。要讓自己的品牌能夠牢牢抓住消費者的眼球,小編的重要性也就不言可喻。

但就是因為這樣的重要性,所以當小編的貼文翻車時,對品牌的殺傷力就顯得更巨大。例如像最近幾間知名手搖品牌接連出包,其中一間在小編失言後,店長二度道歉反遭譏「負負得正」;另一間則是員工在店內大玩「乳酸菌飲挑戰」,引發消費者反彈,使得公司不得不發出道歉聲明。

延伸閱讀:如何用數據分析行銷成效?行銷活動做得好不好,衡量這6個KPI

追根究柢,要能避免小編發出任何不適當的貼文,至少要規範且執行以下幾個動作:

1.為小編制定一個明確的發文守則,其中必須明確包含 Do’s and Don’ts。

2.小編不僅要遵守公司所制定的規則,發文前必須再三確認身份。

3.設有發文確認機制,貼文必須經過「守門人」確認後,才能正式對外發布。

看完以上的幾個基本條件,再對照近幾年來小編所引發的大大小小麻煩,不外乎就是以上三個必要條件缺其一二,或完全付之闕如,才會發生這些負面宣傳。不過事情發生就發生了,當悲劇發生時,如何好好處理,就是考驗品牌的另一個關鍵點。

接下來,讓我們討論該如何善後小編惹出的大麻煩。

1.首先, 釐清事件的來龍去脈,擬定一個清楚的聲明,是整件事的關鍵。 刪文當然是必須。但我們都知道現在社群使用者都會馬上備份這些出包的貼文,刪文只是治標,如果在刪文之後沒有一個字斟句酌的聲明,這時刪文就像是被抓包之後逃離現場,留下的會是更多的訕笑。

2.其次, 為什麼要字斟句酌?因為說錯話引發的後續負面聲浪,會讓整件事擴散得更快更遠。 以近期的事件來說,因為小編發了不適當的文,店長就要人家離職,這樣有符合《勞基法》嗎?道歉文中竟然還加上嘟嘴笑臉的貼圖,會讓網友感受到什麼?都說了「以上言論不代表公司立場」,那為什麼還要用公司的帳號發布呢?道歉之後的再道歉,只是讓人看到品牌一次又一次的粗心大意。

3.最後, 道歉一定要即時,抓緊時效 在社群上發酵一個星期之後再發出道歉聲明,這其實已經有點緩不濟急,有一點被逼著不得不說些話表態的感覺。對網民而言,這樣的道歉其實已經無濟於事。

延伸閱讀:公關高階主管該有什麼能力?不只是發新聞稿美化公司!我 16 年資歷的觀察

我聽過許多企業在選小編的條件,就是需要年輕有活力、有創意,說來其實也沒什麼錯,社群語言本來就是年輕人所熟悉的天下。但選擇了年輕,卻沒有相關配套措施,只是讓沒有被規範的創意橫行,一旦出事,恐怕就是品牌難以挽回的災難。

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你是在帶領團隊,還是在當高級保母?交辦前「少了這一步」,只會愈管愈累

2026-06-17
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「這個地方要不要先給主管看一下?」

Bella 盯著簡報第二頁,手停在鍵盤上。她原本想把標題寫成「年度方案回顧」,但想起上次主管看完簡報後,不只改了標題,也調換頁面順序。她心裡有點猶豫:現在傳去問,怕主管覺得她連標題都拿不定主意;先照自己的想法做,又怕晚一點被要求整頁重來。想了幾秒,她還是把檔案傳了過去。

不只簡報如此,整理客戶名單時,「產業別」和「客戶規模」要不要分開列,先問;回覆客戶的信,語氣夠不夠穩妥,先問;會議報告的結論要不要再補充一段說明,也要先問。這些確認看似都合理:她想降低出錯機率,也不想讓主管事後大改。只是久了之後,團隊慢慢養成一個習慣:遇到不確定的地方,先停下來等主管點頭。

延伸閱讀:時刻緊盯員工,是主管失敗的開始!不做「微管理」,如何避免有人脫隊?

部屬凡事先問,主管就會變成最後關卡

微觀管理常被說成控制欲太強,但在工作現場,主管多半是怕事情失控。上次部屬交來的成果不如預期,最後由主管收尾;這次主管自然會想盡早介入、看得更仔細,避免問題拖到最後才難以收拾。

問題是,盯得太細會讓部屬學到另一件事:反正主管最後都會改,自己不用太早下判斷。久了之後,部屬遇到小事也先問,主管也得花時間處理原本可以由部屬決定的細節。

根據蓋洛普(Gallup)研究,當員工覺得自己的意見被重視、能參與決策,通常更願意對成果負責。高敬業度團隊的生產力比低敬業度團隊高出 18%,獲利能力也高出 23%。想讓部屬願意多想一步,就不能把每個判斷都收回來。

一直被問細節?先用 5W2H 說清任務規格

部屬一直回來問細節,不一定是能力差,也可能是任務一開始就沒有被說完整。一句「這份報告盡快弄好」,聽起來省時間,後面卻容易出現一連串問題。部屬不知道報告給誰看、要解決什麼問題,也不知道哪些資料能用。

主管可以先把任務背景、產出、使用情境、期限、負責人、協作對象、做法和資源限制講清楚,也就是 5W2H:為什麼要做、要交出什麼、在哪裡使用、何時完成、誰來做、需要和誰合作、怎麼做,以及有哪些限制。

例如,不要只說:「這份競品報告周五前給我。」可以改成: 「周五下午 4 點前,整理 3 家主要競品的價格、通路和主打客群,做成 10 頁內的簡報。這份資料會給下周策略會議使用,目的是判斷我們下一季要先調整哪個產品線。」

任務規格清楚,主管後面就少一點臨時補充,部屬也比較能掌握任務目的、產出形式和判斷方向。

如果部屬仍然遲疑,主管也可以補一句:「這件事交給你,是因為你熟悉客戶資料,也能整理出判斷依據。」讓部屬知道自己被交付任務的原因,比較容易扛起責任。

成果總是一再重改?QQCDR 幫你對齊驗收標準

很多主管以為任務名稱、期限、格式都交代了,就算溝通清楚。等到成果交上來,才發現品質不對、成本超出,甚至踩到不能犯的規則。

尤其任務涉及對外製作、委外執行或跨部門協作時,更需要把驗收標準說清楚。5W2H 說的是任務規格, QQCDR 說的是最後怎麼驗收。它包含品質(Quality)、數量(Quantity)、成本(Cost)、期限(Deadline)和規則(Rule)。

同樣是競品報告,如果主管只說「整理一下競品」,部屬可能交出一份數字一堆、卻看不出結論的簡報。若改成:「請分析 3 家核心競品,每家公司至少包含價格、主要客群、通路打法和近期促銷。簡報控制在 10 頁內,周五下午 4 點前完成,內部採購數據不能放進檔案。」部屬就更清楚成果要符合哪些條件。

驗收標準先講明,主管就不用在過程中一直補充:「這個也要」「那個不能少」。部屬也不會做到最後才發現,主管心中的及格線和自己想的不一樣。

依 10-80-10 畫出容錯範圍,執行期才不用一直插手

主管會忍不住插手,多半是不清楚部屬出了什麼狀況可以自己處理,什麼狀況一旦出錯就難以補救。界線沒有畫清楚,每個小偏差看起來都像可能出事。

這時可以用 10-80-10 來分配管理力氣。 前 10% 先對齊目標、規格和標準,同時說清楚這件事為什麼重要、對部屬有什麼期待;中間 80% 讓部屬自己執行;最後 10% 主管陪著收尾、給回饋,確認成果符合當初設定的標準,避免又把成果拿回來自己改。

中間 80% 要能真的交給部屬,主管得先說清楚容錯邊界。例如:「單筆花費 5000 元以內,你可以先決定;如果會影響客戶承諾、對外報價或專案時程,就要先回報。時程如果需要調整,也要提前說,不用等到期限前才講。」這樣部屬知道哪些地方能自己處理,主管也不用看到一點變動就急著介入。

延伸閱讀:別再當救火隊長!掌握交辦與追蹤 6 技巧,拒絕「自己做到死」、讓部屬自動交出好成果

把追蹤節奏和授權邊界,帶回職場練習

經理人

主管真正卡住的,往往是放手之後該怎麼追蹤。當任務重要、部屬又還不夠熟悉的時候,主管很容易讓確認進度變成逐一審查,給的建議也不知不覺變成指令。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配陪跑方案,協助主管在真實任務中練習交辦後的追蹤與授權:

1. 搞清楚哪些事可以交出去: 課程會帶你拆解任務風險,判斷哪些事可以讓部屬自己決定,哪些狀況必須回報主管,避免一擔心就全程插手。

2. 找到自己的追蹤節奏: 陪跑方案會搭配每周作業,練習安排任務前段、中段、完成前的確認方式,讓主管掌握進度,也讓部屬保有做事的空間。

3. 從回饋調整怎麼介入: 主管最難判斷的是哪裡該放手、哪裡該介入。陪跑方案提供學員問題回覆與直播 QA,協助你把工作現場遇到的狀況拿出來討論,修正下一次追蹤與授權的做法。

資料來源:Gallup Q12 Meta-Analysis

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