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在職場打拼幾十年,你想留下什麼?來自前同事們的感謝,給我的重要一課

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因為 30 年的職涯長期擔任主管工作,再加上自己性格比較內斂,使得以前的我非常嚴肅,總覺得自己在職場中應該沒幾個真正的好朋友,也常以為多數職場中的互動,都只是因為工作需要的應酬而已。

但沒想到最近我在幾個不同的場合,巧遇以前的同事和曾經合作過的廠商,彼此在卸去工作上的利害關係之後,意外的竟能像老朋友一般、輕鬆的聊著往事,真的讓我覺得非常欣慰,也充滿感恩。

在閒聊中,我聽到好幾位朋友都對我說出了他們的「感謝」,而讓我訝異的是,他們所感謝我的事情,我幾乎都已經不記得了,但卻都留存在這幾位朋友的心裡那麼多年。這不由得讓我自己想起職場中的許多朋友,以及自己也曾經受到許多貴人幫助的往事。

延伸閱讀:職場環境愈競爭、多變,經理人愈要「拿得起,放得下」

當一個播下「善種籽」的人

我才剛步入職場的時候,一開始從事的兩份業務工作,任職的時間都很短,可以說是在沒有工作經驗之下所做的職能探索。當時的公司缺乏學習與成長的機會,還有一些錯誤的操作與陋習,使得沒經驗的我因此養成一些錯誤的認知,誤將違反誠信的做法當作常態,這也是我當時心中最大的困惑與矛盾。

所幸我恰巧遇到一位曾任職於知名外商的資深業務,我們因為互相競爭一個客戶而相識。最終我依照公司要求,低價搶下客戶的訂單、並因此得到了一些教訓,卻和這位競爭對手成為好朋友。在他分享自己曾經接受過的正規業務訓練後,我才理解自己必須懂得什麼該做、什麼不該做?以及什麼樣的企業文化才值得投入心力?

這一位好友告訴我:「要在心裡種下一個正確的種籽,才有機會成功,」而他只是那個幫我播下種籽的人,能否長成大樹仍得靠我自己。也因此,我後來選擇轉換跑道,並透過不斷學習以補強專業知識與業務方法的不足,爾後的職涯中,我也堅守自己的原則,將企業文化與誠信作為選擇合作夥伴與用人的參考準則。

挫折與險惡是必經之路,但我們必須永保初心!

在職場打拼了幾十年,經歷太多的人心險惡與不堪回首的往事,但我總是不斷的提醒自己:那些自己曾經有過的艱辛與苦痛,都是為了讓我成長,我要感謝那些給我挫折的人,因為他們使我體悟到自己的不足與學習的重要 ; 我也原諒那些曾背叛與詆毀我的人,因為他們使我反省並建構堅強的心理素質 ; 我更感恩那些曾真心提醒與告誡我的人,因為他們讓我在職場叢林中保持初心而不走偏。

延伸閱讀:工作上遇到長輩、地位高的「貴人」怎麼聊?問這 2 種問題,讓對方牢牢記住你

當然我也曾經犯下許多錯誤,包括成功時的得意忘形,或是位居要職時的過度自信,又或是在遭遇挫折時無法做好情緒管理,但幸運的是,我所堅信的做人處事原則,30 年來未曾動搖與改變:

一. 誠信與忠實是做人的根基:

我真心地慶幸自己受父母的身教影響,深信「人在做、天在看」這個訓誡,因此無論做任何事情都不敢違背自己的良心,而在職場中也因為自己的這一個做事原則,總能得到一些磁場相同的貴人相助。

我曾經多次在沒有任何背景與私人關係幫助下,因為信守承諾而逆轉劣勢,並且開創出絕佳的新機會。因此。我確信人的誠信本質遠比能力更重要,能堅持這樣的原則的人才能贏得信任,也才會有貴人不斷的出現在你的生命之中。

二. 助人不求回報:

在我的人生路途中曾經得到許多幫助,我自己也一直都希望有機會可以回報曾經幫助過我的人,但更多的時候我會效法幫助過我的人,不吝嗇地給予需要的人及時的幫助。

有些時候只是一個善意的提醒、或是一句推薦,卻可能為他人帶來意想不到的助力,而這樣的幫助當然不是期待有所回報。但我相信善念會是一種福報、緣份,愈是樂於助人,上天愈會給予更大的助人之力。

三. 堅信自己的原則:

在職場中要堅持自己的原則,也代表著你必然會有一些意見相左的挑戰,甚至會被批評是剛愎自用、不知變通,在我這麼多年的職涯中確實在很多時候,因為自己堅持做人做事的一些原則,而遭遇到挫折及陷入孤立。

但誠信和與人為善的特質,卻也屢屢讓我從困境中全身而退,能在職場中生順至今而心安理得、並獲致一點小小的成果。

人的一生必然會需要許多的幫助才能夠順利走完,而我們不能總希望得到幫助,卻吝於幫助別人。我誠心地分享自己的心得,希望所有的後進者也能在職場中常遇貴人,更期盼每個人都能樂於扮演其他人的貴人。

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你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
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身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

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