疫情以來的這幾年，半導體通路商世平興業，經歷了劇烈的波動。2021 年疫情爆發，加上地緣政治，客戶擔心斷貨提早下單、拉貨，甚至 overbooking，讓世平的營收大幅成長至 4081 億元。

等到疫情趨緩，客戶普遍庫存水位過高，世平作為通路商，往往必須按照客戶與原廠的合約下訂單，這些訂單客戶如果不拉，就通通塞在世平的倉庫裡，導致世平庫存水位過高，加上升息導致資金成本提高，營運周轉不良，影響整體績效，2023 年營收下滑至 3323 億元。

過去擔任產品行銷長的何享洲，就在營收衰退數百億元的情況下，就任執行長。

重新設定庫存安全水位，用數據說服客戶減少下單量

何享洲一上任就從庫存下手，首先是區分出世平代理的 3 萬種料號，分為一般產品（common item），也就是會銷售給多家客戶、有很多原廠可供貨的產品；以及單獨產品（single item），也就是客戶少於 3 家的產品。

接著按照過去的庫存數據，設計出每個產品的安全水位，當庫存加上世平下給原廠的訂單，超過安全水位時，就停止下單。針對客戶少的 single item，緊密追蹤需求變化。另外就是推動「one to more, more to one」，也就是為一家供應商，帶來更多客戶，為一家客戶提供更多產品，降低 single item 的比例。

但客戶或原廠間本就簽了合約，他們會接受通路商的建議嗎？何享洲說，「我們會讓客戶知道，我們之前受過的傷害，你讓一步，我退一步，不要讓通路商一個人來承擔，你（客戶）把我撐飽了，對你也沒什麼好處。」種種做法降低庫存管理成本與資金成本，庫存率從 2023 年 1 月的 26.4%，到 2024 年 10 月降至 8.2%。

何享洲說，通路商，就是人和人之間的連結，串聯客戶、代理、原廠之間的金流、物流和資訊流，「以前通路商是比較尊重客戶的，客戶叫我們下多少單我們就下多少單，現在我們會跟客戶說，按照過去的數據，其實你不會下這麼多」，提高世平的話語權。

換新血、分治管理，讓聽得到炮聲的人做決定

庫存止血之後，接下來就是分治管理。何享洲上任，執行長後，將原有的產品行銷部門一分為二，產生 70% 營業額但人數占 3 成的產品線，由他持續帶領。另外產生 30% 營業額但人數占 7 成的產品，授權另一位行銷長。

另一個調整是，讓過去各區域的銷售主管，權責能夠相符。之前的管理矩陣下，業務只管銷售、揹數字，產品由產線主管負責，何享洲讓區域銷售主管有絕對的主導權，升遷、獎金、人力都由區域主管負責，權力更下放，「讓聽得到炮聲的人做決定。」組織能更快、更即時反映前線的結果，代理產品線與客戶數量同時增加，2024 上半年營收 1914 億元，預估 2024 年營收可成長 23%。

再來，過去每條產品線、每個業務單位都有各自的助理，但這樣只要有人請假，就有事情沒人做，工作也沒有成長的路徑，所以何享洲創建助理主管職位，資源集中管理，統籌分配，人力調度更有彈性。

另一方面，積極鼓勵換血。以前主管就算人不好用，多少還是會留著當人手，何享洲就讓主管一個換一個，如果部門主管有想要換掉的人，只要向上報備，就可以先找新人進來，經過交接期之後，再讓舊的人離開，避免空窗期。透過健康換血，人員生產力提升，人均營業額由 1.7 億元成長至 3.2 億元。

何享洲觀察，這個產業愈來愈年輕化，客戶、原廠都是如此。世平已經邁入 45 年，一定也要年輕化、要換血，「我今年 60 歲，我想的就是怎麼樣把組織的底打好，以後公司還可以照著這個模式下去。」

通路商，就是人和人之間的連結。