最近和企業討論「策略執行」的顧問專案，一位高層說：「目標我們都訂好了，現在希望員工能多一點同理心、協作力、整合資源的能力。」聽起來是不是很熟悉？沒錯，就是那種「要自動自發、又要能通力合作」的理想員工設定。

但我心裡默默浮出一個問題：「如果別人的目標不是我的目標，我會幫他嗎？」

你願意擠出有限的資源、時間，去幫別人完成目標嗎？

讓我們面對現實：你的部門有自己的KPI、OKR，資源有限、事情一大堆。現在有個其他部門的同仁跑來說：「欸…我這邊這個目標，需要你幫忙喔～」你會怎麽回應？

A. 熱情相挺，說「我來了！」
B. 微笑點頭，心想「你排隊等一下。」
C. 「抱歉，資源剛好用完了。」（然後默默消失）

這不是你冷血，這是人性。訂了目標，並不代表人就會自然想合作。
除非有這三個條件：
- 共利的誘因（幫你其實也幫到我）
- 互信的關係（我知道你不是來亂的）
- 明確的制度設計（幫別人也算績效）

否則，協作這件事，很容易變成「看心情」、「拼人脈」、「靠良心」。

所以，想推得動策略，不只要會訂目標，更要懂得設計讓人「想合作、願意整合資源」的環境。要不然，大家都在自己的小宇宙裡打轉，疑惑著：「為什麼我們的大目標都推不動？」

具體來說，要如何設計？主管可以從這幾點下手：

1. 從「你幫我」，變成「我們都需要」

一家零售企業推動「會員數據整合平台」的專案，需要行銷、IT、客服等部門合作。起初IT反彈很大，覺得這是行銷的KPI，與我何干。

後來公司重新定位這個平台，將其變成所有部門都能查詢客戶歷程、提升服務效率的工具。同時，IT 部門的目標新增「內部服務效率提升」，等於這項任務也是他們要達成的目標。

設計點：幫別人，也是在幫自己。有共同利益，就有動力。

2. 讓資訊流動，信任才會建立

某製造業在推 ESG 報告時，需要法務、採購、品質等部門提供資料。一開始大家都拖拖拉拉，因為不知道提供資訊後會不會被要求更多、被找麻煩。

永續長後來設立了「每月 ESG 同步會」，並要求每個部門在會議前，將進度資料上傳到內部系統。在會議上，除了公開肯定彼此的貢獻，並確認落後事項以及相關的解決方案，半年下來，不僅合作變順，還建立起彼此理解與尊重的關係。

設計點：創造彼此可見、互信的空間。

3. 制度不是限制，是合作的保障

一家科技企業導入 OKR 後，某個員工反應：「我花很多時間幫別人跑資料、解決問題，但我的績效反而被拖累。」
HR後來調整制度，設計一套「跨部門貢獻回饋機制」，協作紀錄可以被對方主管打分、上傳系統，在年度績效評估時納入參考。這讓員工開始安心地參與合作，因為知道「幫人不會吃虧」。

設計點：光靠熱心沒辦法持久，制度得讓出力的人獲得好處。

所以，不要再只是說：「我們都把策略目標訂好了，現在就等大家自動自發來執行。」策略目標要能落地，不是靠口號，因爲執行上必須有人合作。而合作的意願，則需要靠建立誘因、關係與制度來激發。若沒有設計好的合作機制，就只會有失速的策略。

讓人「想幫、敢幫、值得幫」，才能真正推動策略目標執行。