很多人以為，當上主管就代表成功，但現實是——當上主管後，挑戰才剛開始。

我們會發現，許多主管都是從優秀的執行者晉升而來。過去，他們靠著高效完成任務、卓越的個人能力脫穎而出，然而當他們成為主管，卻發現事情開始變得複雜且不受控。

「自己做比較輕鬆，帶人怎麼這麼麻煩？」
「以前只要顧好自己的 KPI，現在要顧整個團隊，壓力變好大！」
「部屬怎麼不照我的方式做？難道他們不懂嗎？」

這些困惑，來自於角色切換得不夠順暢。因為主管從會「做事」到會「帶人」，需要有三大心態轉變：

1. 放下「超人模式」，不要一個人當三個人用

很多主管剛上任時，習慣自己衝第一，因為這是他們最熟悉的工作模式。但是主管的責任是讓整個團隊成功，而不是靠自己拼命。團隊成功，才是主管的成功。

2. 克制自己的「解題慣性」，避免讓團隊變弱

優秀的主管能夠快速找到解決方案，這是一種天賦。但如果任何問題總是親自解決，團隊的成長機會就被剝奪了。讓團隊成員自己思考、自己動起來、自己解決問題，才是長遠的成功策略。

3. 學會「引導」，讓團隊自主運作

領導者的價值不在於發號施令，而在於能否創造一個讓團隊自動自發的環境。當團隊能夠自主思考、主動回報、彼此支援，主管的壓力自然會減少。因此學會「引導」技巧，對於主管尤其重要。

當年我在台積電，從工程師升上主管的時候，其實也犯了以上的錯誤，總是一個人當三個人用、遇到問題親自解決以及常常對同仁發號施令等，讓我有一陣子非常不適應，感覺比以前更累，甚至還出現「天啊！早知道就不要升上主管」的負面想法。

而主管也分為很多種風格，有三種常見的主管類型，分別是：
1. 教訓型主管： 以糾錯為主，部屬犯錯了就馬上抓來罵，希望部屬馬上記住，不要再犯。這種方式可能短期內有效，但長期下來會讓員工失去動力與自信。
2. 教導型主管： 會向部屬耐心解釋事情的來龍去脈，從前因後果到未來影響，一次講完很多內容。但有時太過冗長，員工吸收不易，容易流於說教。教導型主管是一種上對下的關係，主管的領導方式是「告訴你怎麼做」或「針對問題給出特定的標準答案」。
3. 教練型主管： 在對話中透過提問與引導，讓部屬發揮自己的潛能，幫助部屬自己找到答案，並且根據不同的部屬給予合適的支持，進而提高工作績效。

我在過去的職涯中，有遇過教訓型主管，當時真的很不能適應，而且總覺得：為什麼主管一定要那麼兇呢？難道不能用其他方式來管理嗎？我相信，這個時代如果再用教訓型的方式來管理團隊，肯定下面的人會走一票，因為不同時代出生的人，要用的管理方式其實也不太一樣。

雖然在三種主管類型中，教練型主管顯得最高效， 但關鍵不是一定要成為教練型主管，而是要懂得靈活運用不同風格，對不同的部屬、不同的任務，採取不同的領導方式。

一位稱職的領導者，不只要帶領團隊向前達成目標，更要引領他們成長、感受到工作的價值，但是要如何讓讓團隊真正動起來？我建議採取三個關鍵步驟：

1. 不只是交代任務，還要設定清晰的目標

一個有效的主管，會確保團隊清楚知道「我們為什麼做這件事？」主管必須設定清楚的目標，而且這個目標是團隊間有共識的，而不是由主管自己想出來、讓團隊成員單方面接收指令。

2. 觀察團隊成員特質，領導方式因人而異

稻盛和夫把人分為三種：第一種人是點火就著的「可燃型」；第二種人是點火也燒不起來的「不燃型」；第三種人是自己就能熊熊燃燒的「自燃型」。因為不同的人有不同的動力來源，主管需要理解哪些方式能夠真正驅動團隊。例如：

• 可燃型員工：需要一些引導與支援，才能發揮潛力。
• 不燃型員工：不管怎麼帶都推不動，這時就要考慮其他方式。例如：了解員工內心的想法，然後採取適合他的領導方式。
• 自燃型員工：給他目標，他就能自己完成。

3. 適時提供回饋，建立有效的溝通機制

主管與部屬之間，回饋與回報是雙向的。主管適時提供回饋，讓部屬知道哪些地方可以優化；部屬主動回報，讓主管知道工作進度，避免問題失控。這樣的互動模式，才能讓主管真正掌握團隊狀態，而不是到最後才發現問題。

教練型領導不只是一種管理技巧，而是一種思維。如果一個主管每天都用教訓的方式管理，或許短期內能提升效率，但長期下來，員工可能因為壓力過大、沒有自主性而選擇離開。但如果我們能夠運用教練型領導，讓團隊擁有自發性與成長動力，主管的工作反而會變得更輕鬆，而企業的整體效能也能大幅提升。

最好的領導者，不是讓團隊「依賴」自己，而是讓團隊「不需要」自己，仍能運作順暢。 願我們都能培養這樣的領導智慧，讓團隊更有活力，讓自己更輕鬆。