在上一篇文章，我提到有一家充滿潛力的科技公司，因為 OGSM 策略執行困難，他們開始理解一份看似完美的計畫，在執行時仍可能出現斷點。

在釐清了問題後，我邀請公司的管理團隊一起來思考一個在導入 OGSM 時，最常被討論、也最關鍵的問題：關於策略的具體「行動方案」，到底該放在哪裡，才能發揮最大的價值？

行動計畫到底該放在 OGSM 的哪裡？

「彭老師，我們是把行動計畫放在 M（檢核）裡面，這有什麼問題嗎？」一位主管提出了許多同仁共同的疑問。

我先肯定了他們的做法：「這確實是市場上非常普遍，而且很直觀的一種做法，在許多企業熟悉的實踐中，會將具體的行動計畫（Plans），與衡量指標（Measure）一同放在 M（檢核）這個項目下。因為我們很自然地希望能衡量我們行動的成果，所以把它們放在一起，非常容易理解。」

接著，我拋出了一個問題讓大家一起思考：

「但這個做法，也給我們一個機會去反思：當『要做的事』和『要看的數字』被放在同一個籃子裡時，我們的專注點，會不會從『完成策略』這個大方向，不自覺地轉移到『達成 KPI 數字』這個短期目標上呢？」

我打個比方，這就像一支球隊的目標是「贏得年度總冠軍」，但如果教練給球員的 M（檢核），同時包含了「個人數據儀表板」和「贏球的戰術」，球員們的注意力，會不會更容易被那些看得見、能快速達成的個人數據所吸引，而忽略了更複雜、更需要團隊合作的贏球戰術呢？

這並不是說原來的做法是錯的，而是提醒我們去思考，有沒有一種方法，可以讓「行動」與「指標」的關係，變得更清晰、更有利於策略的貫徹。

OGSTM 的 T：「策略 S」與「檢核 M」的橋樑

為了解決這個「焦點可能模糊」的疑慮，OGSTM 就是試著在這裡做一個極其關鍵的調整。它將「行動計畫」從 M（檢核）中拿出來，給它一個獨立、清晰的名稱與角色，叫做「 T（戰術，Tactic） 」。

T 在這裡，扮演了一個承上啟下的「橋樑」角色。

回到剛剛的科技公司，我們運用新增加的 Ｔ 重新規畫他們的計畫。首先，我們看著 S（策略），然後在全新的「T（戰術）」這個獨立的欄位裡，寫下所有為了實現該策略要做的事，例如「舉辦 3 場線上研討會」、「與 5 位 KOL 合作」等。每一個戰術，都必須緊密的對應 S（策略）包含清楚的交付成果、負責人、時間表和所需資源。

當所有「要做的事」都列清楚後，我們才回過頭來一起討論「要看什麼數字」，也就是設定對應的 KPI，來「檢核」這些戰術的執行成效，以及我們是否離「目標」更近了。

這個小小的改變，卻為這家科技公司帶來了前所未有的體驗。他們清楚地看到：團隊的 S（策略）是什麼？為了策略要執行哪些 T（戰術）？然後才用 M（檢核）來追蹤戰術的進展與 G（目標）的達成情況。

行動是為了支撐策略，而檢核是為了衡量成效，兩者的分工變得無比明確。

OGSM v.s. OGSTM，關鍵差異在哪？一張圖看懂

幫這家科技公司的行動方案找到一個獨立的「家」之後，他們的策略計畫變得更加完整與清晰。我告訴他們，這並不是要否定過去的做法，而是提供一個更精細、分工更明確的「藍圖」，讓團隊在執行時，能有更清楚的路徑可依循。

為了讓大家更直觀地理解 OGSM 與 OGSTM 兩種做法的思考差異，我整理了下面這張比較表：

透過這張表格釐清後，團隊成員對於「接下來該做什麼」也變得更加清晰。

但這時，一位資深的研發主管，卻提出了一個更大的問題：「彭老師，就算我們現在有了具體的行動（T），但如果高層的策略，在傳達到我們部門時就已經走樣了，那做的再多也沒用啊！」

他說的完全沒錯。如果策略在傳遞的過程中就「失真」了，那再完美的行動計畫也是枉然。這就帶出了第二帖藥方，也是 OGSTM 另一個更有威力的地方。

在下一篇文章中，我們將繼續分享這個故事：OGSTM 是如何透過改變「策略傳遞的邏輯」，來徹底杜絕策略在組織中失真。