「為什麼採購動作這麼慢？」
「我們是照流程在比價、走簽呈啊！」

這是我在一家知名服務業聽到的真實案例。熱銷飲品促銷期間，某門市關鍵設備故障，從報修到活動結束整整幾周未修復——顧客三次撲空、客訴爆量，第一線急得像熱鍋螞蟻；但後勤單位正按部就班跑著採購新機的簽呈流程。

大家都在做自己認為「對」的事，但合起來卻變成了一件「錯」的事。這不是個案，而是許多企業在流程管理上最致命的盲點。

當「照流程走」變成組織內耗的溫床

這家企業在業界以高品質服務聞名，高層將「創新」定為未來戰略，但很快發現：當大家都困在各種流程裡，根本沒有餘裕去創新。作為一名流程管理專家顧問，我的工作就是帶領該公司的主管們找出這些「流程黑洞」。

與主管訪談後發現，類似的問題不只發生在設備維修。在新品開發流程中。同樣的部門衝突也在上演：採購為了趕上架，急著先採購食材，等到食材都買進來，才進行品質檢驗。一旦檢驗不合格，所有的工序就得全部重來，不是重工就是重新招商。

大家都在自己的崗位上盡責，結果卻是整體的失敗。這種「局部最佳化，整體次佳化」的現象，正是流程內耗的本質。

這讓我意識到，這場培訓的核心任務是要建立一套跨部門的「共同語言」。

如果顧客在現場，他願意為這個動作付錢嗎？

我選擇從最根本的價值觀切入。我問台下的主管們：「各位覺得，什麼是流程？」

有人說是 SOP，有人說是公司規定。我笑著搖搖頭：「流程，是一連串為了完成特定目的而執行的活動組合。最重要的是，我們要學會找出什麼是『價值』（Value-Added）？什麼是『浪費』（Non Value Added）？」

我舉例說明，廚師煎肉排，消費者願意付錢，這是價值。但如果廚師因為找不到盤子而在廚房繞了三圈，消費者會願意為「繞三圈找盤子」這件事付錢嗎？這個比喻讓全場瞬間安靜。流程優化的核心，就是消除這些「顧客不願買單」的動作。

我進一步引導他們思考流程的 4 大目標：
1. 是否符合顧客需求？
2. 是否有效率？
3. 是否穩健？
4. 是否保有彈性？

特別是「符合顧客需求」這一點。許多時候，我們重視的流程，在顧客眼中可能一文不值。我們的目標，就是盡可能地消除或減少這些環節。

當我們開始用「顧客願不願意買單」這把尺來衡量工作時，就不再是為了「遵守規定」而工作，而是為了「創造價值」而工作。

實戰演練：當本位主義被打破

回到文章開頭的例子，當店長急得像熱鍋螞蟻，擔憂著營收與客怨；總部的後勤，正按部就班地跑著採購新機的簽呈流程。這正是流程的盲點所在：維修單位為了「省錢」的合理決策，卻造成門市「無機可用」的災難。

我看著大家，拋出一個直球：「如果目標是 3 天內恢復運作，該怎麼做？」瞬間引爆了討論。學員們主動打破本位主義，提出借調備用機、平行作業、授權先行等解方。

那一刻，大家深刻體悟到「當責」的含義：如果後勤的流程無法支撐前線滿足顧客，那麼再完美的合規程序，本質上都是一種浪費。

終極目標：把人才從流程黑洞中解放出來

我提醒大家，過去看問題，習慣只看自己的部門，現在要學會用望遠鏡看整體的樣貌。優化流程不是為了讓自己做得更快，而是要讓整個組織運作得更順暢。

一位資深主管在課後分享：「以前我覺得跨部門溝通最累，因為大家都在堅持自己的流程是對的。現在我知道，我們要先換位思考，去看看對方的流程發生什麼事。只有當我們有了全貌，才能真正解決問題，而不是製造更多問題。」

這帶出了一個更深層次的意義：流程優化的最終目的，不是為了裁員，也不是單純為了省錢，而是為了「釋放人才」。

當我們把優秀的人才從低價值的重複勞動、無效的跨部門溝通、冗長的等待時間中解放出來，他們才能將時間與精力，投入到真正具有創造力、真正能帶來創新的高價值工作上。