前幾天，一家企業的 COO 來找我，談到他們公司「執行力」的問題。

他說，公司的策略和目標都定好了。工具也沒少用，不管是平衡計分卡（BSC）還是丹納赫（DBS）的績效體系都導入了，但現在執行上還是卡卡的。因此希望找外部顧問長期跟進，協助把這些體系真正運轉起來。

指標有了，但誰說了算？

我問他：「你們現在的組織運作方式，有沒有打算為這些策略目標負責？」

「什麼意思？我們指標都拆解到各部門頭上了，白紙黑字，這不就是負責嗎？」COO很困惑。

我解釋，問題不在於「有沒有指標」。而是當這些目標需要跨部門協調、需要取捨、需要拍板的時候，現在這套組織結構， 誰說了算？ 指標只是「計分板」，能告訴你誰落後了，但它沒辦法給你「調度權」。如果權力邊界不清楚，執行通常就會卡。

很多組織是這樣的： 策略目標是一套，日常運作是另一套。 COO坦言：「我們確實有這種感覺，但總覺得隔著一層紗，抓不到那個關鍵的『卡點』。」

那是因為卡點通常不在策略本身，也不在指標設計，而在幾件大家已經習慣、但沒人想碰的事：

• 訂立跨部門目標，責任卻還是縮回個別部門裡 ： 最常見的就是大家都守著自己部門的那幾項指標，看起來都達標了，但最終那個「全局結果」沒達成，卻沒人覺得是自己的事。

• 決策權模糊，會議變成「協調」而不是「裁決」 ： 大家很習慣達成一種「不反對」的共識，你好、我好、大家好，但就是沒人敢拍板說「就照 A 方案做，出了事我扛」。

• 指標看到紅燈了，但大家只忙著把報告寫漂亮 ： 紅燈亮了很久，大家都在解釋為什麼會紅，卻沒人真正需要為了「把問題解決掉」而負責。報告很完美，問題卻依然在那裡。

這些東西不會寫在策略目標裡，但每天都在執行過程中出現。

COO又問：「這幾年我們也學了不少方法、請了不少老師，錢和時間都投進去了，為什麼還是覺得公司沒什麼實質進步？」

那是因為團隊大部分的努力，都花在「增加管理的繁瑣度」，而不是「改變運行的規則」。剛才提到的那些現象，其實都指向同一個問題：大多數的資源都努力在「看得見的那一層」——方法換了，流程補了，表單多了，大家都在為「流程」負責，卻沒人為「輸贏」負責。

工具是賽車，組織是司機；如果司機不敢踩油門，換再好的車也跑不贏。DBS可能最後變成 KPI；BSC 可能只剩下報表；OKR 可能變成口號。工具換了，組織還是原來的組織。

那如果真的要提升執行力，應該從哪裡開始呢？

管理層必須先誠實思考一件事：現在這套組織運行方式，有沒有可能支撐團隊想要的策略？與其急著找新工具，不如先挑一個最重要的策略目標，試著畫出它的「決策與責任路徑圖」：當推不動時、當利益出現衝突時，最終裁決權在誰手上？誰需要為了這個目標的「失敗」而負責？ 如果這張圖畫不出來，或者答案模糊不清，那問題就不是執行技巧不夠，而是組織根本還沒準備好要贏。

管理顧問真心話

說句老實話，多數企業不是沒請顧問、沒學方法，是很少有人真的去動「組織如何運轉」這一層。

那一層很特別，顧問不一定想碰（因為吃力不討好），企業更不一定想被點破（因為會動到權力結構）。

如果你也在組織裡，也有那種「策略目標看起來沒問題，但就是動不起來」的感覺，你覺得問題是出在「制度在演戲」，還是「沒人想負責」？