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看到前東家產品總監的背影,想起往事。當年他是原廠在台灣的產品權威,只要他出馬,客戶幾乎都會買單。而我則是剛進 IT 外商的業務菜鳥,在「日頭赤焱焱,隨人顧性命」的組織氛圍下,業績是唯一的 KPI。
有一回,我鼓起勇氣敲他辦公室房門,請他協同拜訪一家剛接觸的客戶。記得他一邊把玩著寵物,一邊冷冷地回答:「那個客戶不會買的啦,去了沒用!」當下我心想:怎麼會有 Presale 部門這樣拒絕業務的要求?我厚著臉皮追問原因,他直白地重塑了我對「合作」的認知:
「不是你有業績指標而已,我也有。那個客戶我了解過,規模和現況都不對,不會買。我資源有限,沒時間搞這個。但如果是 XX 銀行,我有興趣!」
這段話,讓我領會了部門合作落實的兩大真諦:
1. 聚焦:你手邊任務的 Top 3 是什麼?
大家資源都很寶貴。你拿出手的合作項目,是經過篩選、最具影響力的嗎?如果每個案子都要支援,那就不叫「支援」,叫「消耗」。
2. 利益共同體:沒有共同目標,就沒有真正重視
這是典型的 KPI 與 OKR 並存案例。當時老東家雖是 KPI 導向,但這位總監的思維卻具備 OKR 「少就是精」與「利益對齊」的靈魂。
假如他不必服務「營收」這個指標,因此答應幫我,會是什麼情況?
如果這位產品總監當時沒有營收獲利指標,他的 KPI 會是什麼?可能是協助業務拜訪、說明產品藍圖優勢……那他很可能答應我的要求。但結果會是如何?
• 表面的跨部門和諧 : 他很忙,我也很忙,我們一起去拜訪了一個不會買的客戶。
• 資源的浪費 : 真正有潛力的 XX 銀行,可能因為他的體力耗盡或時間衝突,得不到最專業的技術支援。
• 無感的價值 : 最終即便他說明得再精彩,對公司營收也沒有直接幫助。
這就是「行為指標」與「價值指標」的差異。 當 Presale 身上揹負著與業務一致的財務數字時,他會啟動「資源評估機制」,確保每顆子彈都打在最有機會獲勝的標的上。
總監大哥當年的直言,帶給我兩個讓我思考至今的省思:
- 管理制度能否讓部門「同舟共濟」? 如果支援單位不背負業務指標,他們會傾向於「不做錯」,而非「做對的事」。
- 制度能否引導同仁「珍惜資源」? 好的制度應該讓同仁自發性地拒絕「亂槍打鳥」。
我深信,即便沒有直接營收指標的部門(如行政、研發、人資),也能夠透過目標設定,直接或間接地產生「增加營收」或「減少成本」的影響。將財務思考植入各部門的目標中,雖然具爭議性,卻是讓策略達成最有效的路徑。
事隔多年,我依然對他的專業印象深刻。真正的專業,不只是懂產品,更是懂得將有限的子彈,精準打在最有價值的標的上。