「我們總經理常常拋出未來 3、5 年的方向，要我們去研究。剛開始我們都覺得有點模糊，但現在已經習慣，從他講完那一刻起，這件事就變成『我的責任』了。」這是我最近和 K 處長聊到的一段話。
K 處長是台灣一家 AI 產業科技大廠的研發部主管，公司近幾年市值屢創新高，對未來技術不僅捨得投資，創新成果也持續落地。外界看到的是這家公司「策略選得準、資金投得對」，但走進現場觀察，會發現關鍵的是他們有一群像 K 協理這樣會主動「承接策略」的一線主管。
執行長的職責是看遠、看大、定方向，但遠大的方向往往伴隨著高度的不確定性與模糊的能見度。策略要從會議室走到現場，需要的是另一群人把抽象的願景轉譯成部門目標、每周任務，再把每周任務變成每日的代辦事項。
企業策略能不能跑得動，不只是看 CEO 講了幾次，更取決於這群一線主管，願不願意把模糊的方向當成自己的責任，勇敢地做出決策。
把「釐清目標」視為己任，翻譯成部門能執行的方案
我觀察 K 處長這幾年的工作方式，歸納出 3 個優秀的一線主管工作原則，也是這家 AI 大廠策略能持續落地的關鍵。
第一，把釐清模糊目標當成自己的責任。
每當總經理在會議裡丟出一個模糊的新方向，例如「我們要在下一個世代的 AI 運算領域卡位」，K 處長的第一反應，絕對是先搞清楚總經理丟出這個方向的背景脈絡，是為了長出 5 年後的新事業，還是為了跟現在的核心生意產生綜效？
確定脈絡後，再回到部門盤點：以我們現在的技術能力，這件事可以怎麼進行？需要補哪些能力？短期可以先做哪一塊？他把「目標不清楚」當成是自己需要釐清的第一個工作，而不是停下來等待指示，或者悶著頭去做。
第二，做出關鍵決策、主動回報。
這是我最佩服 K 處長的地方，當總經理只丟出大方向、還沒有完整答案時，他在盡可能的釐清目標之後，會自己先做一個合理判斷，進而給出決策，承擔責任，並開始行動：「我的工作就是要幫老闆把通往願景的路打造出來啊。」
行動之後，K 處長會主動帶著結果去跟總經理對齊：「我們試了 A，這條路看起來會卡在 X；我們也同步試了 B，短期內可以先收 3 個客戶，要不要把資源往 B 集中？」這種回報，給了總經理「下一步該往哪走」的具體依據。久而久之，總經理會願意把更大的題目交給他，公司也能在快速變動的 AI 市場上，比別人更早布局。
第三，把總經理的願景翻譯成部門語言。
總經理講的是公司層級的方向，必然抽象。K 處長的關鍵能力，就是把這個抽象概念轉換成自己團隊聽得懂、做得到的具體任務。例如，「卡位下一代 AI 運算」就被他翻譯成「3 個月內鎖定 2 個關鍵技術路徑並完成可行性驗證」、「半年內讓樣品能跑通客戶端的指標性測試」。
如此一來，團隊不會因為聽到模糊的願景就感到茫然，而是清楚知道下一步要交出什麼。
刻意獎勵「當責」，培養下一代接班人
K 處長的故事讓我更加確信：高績效的企業從來不只是策略訂得好、預算投得多，更關鍵的是身邊有一群能「承接策略」的一線主管。他們能在有限資源之下，把模糊想法轉變成清晰動作、把失敗轉變成修正的回饋，幫公司一次又一次把願景具象化。如果你是企業的總經理，不妨在下一場主管會議結束時，靜下來問自己 2 個問題：我身邊的一線主管，有幾位是能主動把策略「接下來」的人？我有沒有刻意培養、獎勵這樣的當責文化？
如果你自己就是那位一線主管，那麼問題會更直接：下一次老闆拋出一個模糊的方向，我會因為模糊就悶著頭做或停滯不前？還是會把這件事變成自己的責任，和老闆一起創造出前往願景的路徑？因為，企業能不能走到願景的那一端，往往就取決於你怎麼回應這個問題。
核稿編輯：林庭安
