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退休金到底該存多少?答案藏在財富階梯的「第三層」

王伯達
2026-08-13
王伯達
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為什麼理財專家的建議常常互相衝突?

在做理財規劃的時候,你一定有過這種經驗:一個專家說記帳最重要,叫你極簡省錢;另一個叫你別省了、去把收入做大;還有一個說,自己創業才是王道。到底誰對?

答案是,全部都對,只是這些答案面對的是不同層級的受眾。

日常消費記帳對一個手頭很緊的人也許很有用,但對一個資產上億的人幾乎無關緊要,所以記帳是「初階策略」;創業、擴大規模能幫一個已經很有錢的人再上一層,但對一個還在為下個月房租發愁的人可能並不適合,所以創業是「高階策略」。這就像健身教練會給過重的人和職業運動員完全不同的菜單一樣。

所以真正該討論的,從來不是「哪個理財建議才是對的」,而是,我現在在哪一層,該用哪一層的策略?

六層財富階梯

這就是《財富階梯》這本書的概念,作者把財富(也就是你的淨資產:資產減負債)分成六層,每一層之間相差十倍,因為那大約就是「生活會出現明顯改變」所需的財富增幅。

照書裡的原始美元門檻,這六層是:第一層低於 1 萬美元、第二層 1 萬到 10 萬、第三層 10 萬到 100 萬、第四層 100 萬到 1,000 萬、第五層 1,000 萬到 1 億、第六層 1 億以上。我直接用目前匯率把它換算成一組比較好記的新台幣整數,大致是這樣:

  • 第一層:低於 30 萬
  • 第二層:30 萬 – 300 萬
  • 第三層:300 萬 – 3,000 萬
  • 第四層:3,000 萬 – 3 億
  • 第五層:3 億 – 30 億
  • 第六層:30 億以上

這個財富階梯很容易被解讀成一個「往上攀比」的遊戲。對於退休理財規劃來說,我們同樣也要爬財富階梯,但不是為了追求地位,而是為了順利退休,或許可以叫做退休階梯?

我們是為了一個很具體、而且會停下來的目標:爬到那個我們能安心退休的高度。

那會是在第幾層?

退休,其實只要爬到第三層

我在〈在台灣,退休到底需要存多少退休金?〉那篇算過:以年支出的二十五倍、搭配 4% 提領法則來估,台灣一般人的退休目標大約落在 1,500 萬;如果把勞保的終身月領、勞退的一次金也算進去,真正要自己準備的,甚至可以降到台北單身族約 578 萬、全台平均約 388 萬。

不管我們用哪一個口徑,這個數字都落在財富階梯的第三層。換算成台灣的門檻,大約是 300 萬到 3,000 萬淨資產。

所以,對絕大多數人來說,「準備退休」翻成財富階梯的語言,就是一句話:穩穩地爬到第三層,並且站住。

因此,這篇我們只談如何通往退休必經的前三層。

第一層:沒多少省錢空間,先讓自己有錢可以存

第一層在台灣大約是淨資產低於 30 萬的水準,作者對於這一層的定義是:非典型的成果,需要非典型的行動。
這一層主導我們命運的引擎,不是投資,是收入。

很多理財專家給第一層的建議就是「少花一點」,但這對這一層的人幾乎沒用,因為他們根本沒多少可以省。數據顯示,收入最低的兩成人,光是住房、食物、交通、醫療就吃掉了他們超過百分之百的稅後收入。要一個開銷本來就見底的人再繼續「節流」,是搞錯了方向,當然,這不代表我們可以毫無節制的浪費,非必要支出還是得省的。

第一層真正該把時間花在提高收入:找一份工作、然後把它做到超出期待,用最低的成本去建立「別人願意付錢給你」的市場化技能。同時,別讓債務把你釘在原地。巴菲特說過,如果你背著 18% 到 20% 利率的卡債,你的財務人生根本不可能前進,因為連他都沒辦法用這麼高的成本賺到錢。先止血、存下一小筆緊急備用金,別讓一次意外就讓你掉入債務循環。

第一層不必花時間在什麼地方?像是為過去造成的財務困境反覆自責、拿手上那點零錢去糾結該買哪支股票、鑽研各種投資技巧,在這一層,這些都不是重點。

對於以退休為目標的族群來說,第一層的任務只有一個:

先拉高收入,讓自己有錢可以存。

第二層:把時間押在增加收入上,而不是挑股票上

到了第二層(台灣大約 30 萬到 300 萬),你不再需要擔心下一頓飯,也比較不怕一個小意外就把你拖下去。這一層的核心心法是:今天學習,終身受益。

主導的引擎,還是收入,但升級了,從做「更多」工作變成做「更聰明」的工作。

作者說,第二層是教育投資報酬最高的甜蜜點。

這時已經有一點餘裕能承擔風險,卻又還沒有多到讓「停下來進修」變得不划算。他把教育看成一種特別的資產,比股票債券還好,因為沒有人能把它從你手上拿走,它會用你一輩子的時間,持續付你股息。

所以這一層該重視的,是把時間押在能提高「未來時薪」的地方:進修、換一條有成長性的職涯、找到你擅長的、你有興趣的、還有別人願意付錢的那個交集。

這段建議在台灣也相當受用。根據台灣最新的薪資數據(2024 年),研究所學歷的薪資中位數是 109.9 萬,相對於大學的 58.2 萬,多了 88%。這當然還要考慮科系差異,或是未來科技進步速度帶來的替代效應,也要考慮投入的時間與金錢成本。但至少目前的數據看起來是有用的。

而不同行業的薪資水準差異也很大,以薪資中位數前三名來看,石油及煤製品是 116.8 萬、金融保險業 110.6 萬、電力及燃氣 109 萬,明顯的就高出全體中位數許多。

第二層最大的財務致命傷,是待在一份死胡同的工作裡。

那種每隔幾年小加一次薪、帳單也繳得起、感覺還好的工作,最容易讓人停下腳步。因為它的代價不是明顯的帳面虧損,而是隱藏的「機會成本」,是那條你從未走過的路。

那不必花時間的是什麼?在這一層,別花太多力氣去糾結「挑到完美的投資標的」。你的本金還太小,報酬率再漂亮,對總資產的影響也有限。

真正決定你多快能離開第二層的,是收入,不是選股。

第三層:投資終於上場,這裡才是退休的門口

第三層(台灣大約 300 萬到 3,000 萬,也就是前面說的退休門口),是投資第一次真正對我們的財富產生決定性影響的層級。

核心心法就是作者上一本書的書名:持續買進。

為什麼是這一層?因為本金夠大了,複利的滾動效果才會比較明顯。一個投了 300 萬的人,就算報酬率只有 2%,賺到的也比一個投了 30 萬、報酬率 10% 的人多。但這並不是說要等到第三層才開始投資,實際上是越早越好,只是到了第三層的本金會帶來更明顯效果就是了。

所以第三層該重視的很清楚:持續買進會創造收入的資產(也就是收入型資產:股票、債券、出租房產、你自己的事業等等),並且開始建立不只一條的收入流。大多數人一輩子只有一條收入流,就是那份工作,如果能用投資或副業多長出幾條收入流,財務結構才會更有韌性。

到這裡,退休的門口已經在望。

但也正是在這一層,最多人在這裡停下、也最容易因為一次大額支出而前功盡棄。

最危險的一步:別在門口把自己摔下去

作者提醒一件事:在往上爬的過程,真正會傷到我們的,是不受控制的支出。

他用一份追蹤了美國家庭將近四十年的資料算過帳。同樣站在第三層,那些後來跌回第二層的家庭,花掉了稅前收入的 59%;而穩穩留在第三層的,只花了 49%。好消息是,這種滑落其實不常見,但它真實存在,而且主因幾乎都是同一個:超支,尤其是住房。

第三層是自住率幾乎全面普及的一層,到了這一層,九成的人是屋主,而且平均把將近 65% 的資產壓在房子上。房子當然可以是資產,但它在很多時候更像一件消費品:它讓你花錢,而不是幫你賺錢。
所以爬到退休門口之後,反而更應該重視「花錢的紀律」,因為這個階段最容易做出大額但錯誤的決策。這兩條紀律是:

一是按財富消費,不要按收入消費。

你能花多少,該由你的淨資產規模決定,特別是淨流動淨資產,而不是由某個月剛好入帳多少來決定。為什麼不能看收入?因為作者提醒了一件很多人吃過虧才懂的事,收入其實非常靠不住。

今天薪水豐厚,明天可能就在找工作;而且研究發現,高收入者的收入一旦大幅下滑,往往是永久性的。那些年薪千萬、最後卻破產的職業運動員,錯的就是這一點:他們按收入過日子,薪水一停,生活就垮了。

而這對即將退休的人更是重要,退休後,你的薪水直接歸零,到那時你「只能」按財富消費,所以這個習慣,越早養成越好。

二是作者的「0.01% 法則」。

一筆消費如果低於你流動淨資產的萬分之一,那就不痛不癢、買了無妨;但反過來,一台遠超這個比例的豪車、一間過大的豪宅,就值得你停下來想清楚。因為它可能一次就把你辛苦爬了好幾年的兩層樓,直接垮掉。讓你的退休又遠了十年。

在仰望著上一層的時候,更重要的,或許是先站穩現在這一層。

爬上第三層要多久?

那麼,我們需要多少時間才能夠爬上第三層呢?

按照作者的統計,第三層家庭的年齡中位數是 54 歲,第四層則是 62 歲,其實也就接近一般退休年齡了。除了絕對年齡之外,另一個更實際的問題是:從現在開始要花多久?

作者用了另一份資料,PSID 追蹤了同一批美國家庭將近四十年,可以直接看到每一層的家庭,十年後、二十年後究竟移動到哪裡去了。

其中最值得參考的是這兩組數字。

從第二層出發的家庭,十年後有 44% 進到了第三層,二十年後則是 55%。也就是說,只要方向對,一半以上的人是走得到的。

但同一份資料,也給了一個很誠實的提醒:十年之內,有 63% 的家庭財富級別完全沒有變化,能往上爬一層的只有 21%;要等到二十年,往上爬一層的比例才提高到 32%。

換句話說,爬財富階梯本來就是一件以十年為單位的事。

進入到第三層、第四層,在大部分情況下就是中年以後的事。所以,不必因為看到別人三十幾歲就退休、財務自由,而感到焦慮。

每個人都有自己的時間表,你不需要跟任何人賽跑,也不需要一路爬到第六層。大多數人的退休目標就落在第三層,那裡有具體的數字,也有明確的策略。

你需要的,只是再多一點耐心與時間。

(本文出自退休研究室

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數位時代

台灣品牌如何站穩全球市場?MOOIMOM、大研、特力借力亞馬遜,以創新與信任打造品牌護城河

2026-07-20 經理人 x 亞馬遜
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在全球市場競爭日益激烈、消費持續升級的時代,消費者比起追求最低價格,更願意為品質、安全與品牌信任買單。品牌之間的競爭,也逐漸從價格競爭,轉向價值競爭。真正決定品牌能否站穩全球市場的,不只是做出好產品,而是能否持續理解消費者需求、快速創新,並建立值得信賴的品牌。

對擁有深厚製造底蘊的台灣品牌而言,這正是一項重要優勢。近年來,越來越多品牌透過產品創新回應市場需求,並以品牌信任建立長期競爭力,在全球市場脫穎而出。而亞馬遜透過全球市場、消費者洞察與數據工具,協助品牌快速驗證市場、持續優化產品,讓更多台灣品牌得以將在地優勢轉化為全球競爭力。

拒絕等待完美,MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起,便瞄準全球市場,MOOIMOM 創辦人周靖棠指出,近年來,台灣新生兒人數持續下滑,若一開始就只做台灣市場,花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性,「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』,這對新創非常重要。」

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新創品牌MOOIMOM瞄準母嬰市場,有鑒於台灣新生人口持續負成長,從2016年創立的第一天,創辦人周靖棠就決定Go Gloabl,決心用優質產品,挑戰更大的市場。
MOOIMOM

MOOIMOM 是從印尼市場起家,再逐步拓展回台灣,但周靖棠隨即又意識到,若「Go Global」僅在東南亞、台灣,仍然有侷限,於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜,跨出亞洲、進軍澳洲等市場,「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴,協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

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MOOIMOM創辦人周靖棠、共同創辦人李沆澎及團隊,透過運用亞馬遜數據與工具,以最真實的消費者反饋,反覆打磨產品。
MOOIMOM

為了找到市場缺口、實踐價值創新,MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價,周靖棠尤其重視「四顆星」的留言,「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例,團隊透過評論,發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦,加上產婦穿不住悶熱的材質,於是,MOOIMOM 花了近兩年時間,參考亞馬遜後台數據,包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊,將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本,不僅改採涼感透氣材質,更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露,1.0 版的束腹帶,原先一週賣不到 1000 美元,但發展至 3.0 時,除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上,一週甚至可以達到1萬美元的營業額,等於成長十倍。

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MOOIMOM
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產後束腹帶三代迭代圖,不僅涼感透氣,更做到無縫線的舒適體驗,讓產後媽媽可以穿得住,真正達到束腹的效果。
MOOIMOM

另外,周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具,將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求,向來以嚴格聞名,對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝,團隊便運用 A+ Content,在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節,讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規,團隊也在亞馬遜協助下,一一完成合規程序,把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門,大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫,起初是為了自己和家人的保健需求創立,在台灣取得佳績後,大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站,是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

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大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場,大研生醫董事長林東慶表示,進入日本市場真的很辛苦,但當收到日本消費者正向的回饋時,對團隊帶來很大的鼓舞。
經理人

大研生醫董事長林東慶解釋,先選擇日本,是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓,購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本,一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次,在日本市場想「從 0 到 1」發展不易,溝通成本高,「但亞馬遜上的消費者,都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到,日本保健食品市場歷史悠久,卻並非完全沒有切入機會。例如:日本延續過往經驗,原料進展未必跟上時代需求,市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外,想進入相對成熟的日本保健品市場,安全有效、建立信任是唯一真理,「大研經營的正是『信任』,信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據,從消費習慣與市場需求兩個面向,深入了解日本市場。例如,日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品;另一方面,日本社會因工作壓力大,助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略,讓「Made in Japan」成為敲門磚,「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣,我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗,帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說,日本家戶的信箱尺寸偏小,大研的包裝設計,便要確保能順利投遞進信箱;消費者認為用紙盒包裝更安全,大研也從善如流,採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致,大研才進軍日本亞馬遜半年,就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一,整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來,大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場,以及競爭激烈的美國市場,林東慶強調,大研期望透過亞馬遜,將對品質的堅持帶出台灣,成為具影響力的全球品牌。

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大研生醫因應不同市場消費習慣,推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品,同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略,更配合當地市場習慣,量身定做外包裝規劃,左:日本版、中:美國版、右:台灣版德國頂級魚油)
經理人

跳脫傳統代工宿命,特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團,從傳統 B2B 貿易起家,如今再下一城、攻入跨境電商市場,在亞馬遜上的營收,每月穩定達到美元六位數。這背後,是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出,傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基,但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度,特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局,最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法,是建立一個「基於數據的科學容錯機制」,把亞馬遜當成全球導航儀,大膽做小規模的市場實驗,算準了、看清了再重注出擊。

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特力集團業務總監 Isaac Liao(右三)分享:特力發揮多軌營運優勢,結合在地團隊實體佈局與供應鏈韌性,打造品牌護城河。
特力集團

Isaac 透露,特力在歐美家居市場突圍的關鍵,在於用「數據」找出消費者的痛點,再據此創新產品,「中上游企業常覺得自家產品無敵,怎麼會賣不好?但在電商戰場,消費者沒搜那個關鍵字,產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具,抓出高需求、低競爭的藍海市場,並將自家產品、競品的負評,作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後,發現消費者通常在購買資源回收桶時,最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」;買烤肉推車時,則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品,並將行銷時,將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

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結合質感美學與實用功能,特力熱銷居家產品主打極窄隙縫省空間設計(左)與質感靜音緩降上蓋(右),精準切中消費者痛點。
特力集團

Isaac 特別提到,近期特力導入了亞馬遜行銷雲(Amazon Marketing Cloud, AMC),拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例,透過 AMC 的底層數據藍圖,團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時,先被特力的品牌影片廣告(DSP)吸引;第二週滑亞馬遜時,看到展示型廣告(SD)被再次提醒;直到第三週週末要辦派對了,才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告(SP)下單結帳,「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』,把過去盲目砸廣告的焦慮,變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露,團隊正積極布局生成式引擎優化(GEO)等最新 AI 搜尋趨勢,並根據亞馬遜的後台數據,延伸家居周邊產品線,期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」,讓台灣深厚的製造底蘊,能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

從 MOOIMOM、大研生醫到特力集團,三個品牌雖然來自不同產業,卻走出了一條相似的成長路徑:透過產品創新回應市場需求,並以品牌信任建立長期競爭力。事實證明,真正的品牌優勢,並非一次打造出完美的產品,而是持續傾聽消費者、快速迭代,並把每一次優化都累積成更深厚的品牌價值。

對台灣企業而言,全球化已不只是把產品賣到海外,而是直接面對全球消費者、持續學習並打造品牌的過程。亞馬遜提供的不只是跨境銷售的管道,更是一套串聯市場洞察、消費者數據、全球物流與在地營運的全球基礎設施,協助品牌更快理解市場、更快優化產品,也更快建立品牌信任。當台灣品牌將製造優勢結合持續創新的能力,並善用全球資源加速成長,就更有機會站穩世界市場,實踐「Go Global From Day One」的全球布局。

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[本文由經理人整合行銷部與亞馬遜共同製作]

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