升職之後，他為什麼變成了另一個人？

職場裡有一種很有趣的現象。有些人當同事的時候，明明很好相處。願意授權，也不太愛管人。大家犯一點小錯，他不會太計較。開會有效率，事情做完就好。結果有一天，他升職了。

半年後，你開始發現：什麼事情都要經過他。簡報一頁一頁看，連標點符號都要改。下屬犯一點小錯，他可以追問半個小時。以前大家自己決定的事情，現在通通要報告。更有趣的是，開始出現很多 team building。吃飯、聚餐、慶生、運動、交換禮物一個都不能少。每次活動都要拍照。拍完照還要整理成一篇「團隊文化」的文章對外展示。

你心裡忍不住想：他以前不是這樣的人啊。難道升職真的會讓人換一顆腦袋？

我以前也會這樣想。後來工作久了，我開始覺得，事情可能沒有那麼簡單。有時候，一個人不是換了位置之後突然變成另一個人。而是換了位置之後，他開始學會：在這個位置上，什麼樣的行為比較安全。

主管為什麼變成控制狂？零容忍其實是一種自我保護

一個主管為什麼會慢慢變成控制狂？

我們很容易把答案歸因於個性：「他就是控制慾很強。」、「這個主管是不是太龜毛？」

但有時候，你只要回頭看看他每天接收到的訊息，就會發現另一件事。

下屬犯錯，老闆說：「公司花錢請你當主管，不就是要你管好這些人嗎？」、「員工犯錯可以理解，但你怎麼會讓這個錯誤發生？」、「如果什麼都讓員工自己決定，那還需要主管幹嘛？」、「你授權可以，但出了問題你負責得了嗎？」每一句聽起來都很有道理。主管也很難反駁。畢竟，最後真的要負責的人，確實是他。

於是一次、2 次、3 次之後，他慢慢學會：不要放手。與其相信員工，不如自己盯著；與其授權，不如自己確認；與其讓別人決定，不如所有事情經過自己。因為只要出問題，最後被問的都是自己。那麼對他來說：不犯錯，比做好事情更重要。 久了，他管理的就不再只是工作。而是「不要出事」。

這件事情有意思的地方就在這裡。公司一邊告訴主管：「你就是要嚴格管理，不然還需要你幹嘛？」一邊又抱怨：「你怎麼什麼都管？」但這 2 件事情，可能本來就是同一個系統養出來的：一個組織如果一直讓主管害怕擔責、害怕犯錯，最後養出來的，往往不是高品質主管，而是高度防禦型主管。

愈來愈多 team building，真的是為了團隊凝聚力嗎？

還有一點我覺得特別值得觀察。有些人當上主管後，開始很重視：「我們要有團隊凝聚力。」於是開始吃飯、聚餐、運動會、交換禮物、慶生、team building。活動愈辦愈多、照片愈拍愈多。每一次活動都要留下「我們是一個團隊」的證據。

當然，team building 沒有錯。真正的問題是：如果一個主管發現，辦活動比解決團隊裡真正的問題，更容易被上層看見，那他最後會把時間花在哪裡？

真正的團隊凝聚力，可能來自：薪資公平、角色清楚、資訊透明、主管說話算話、犯錯之後可以好好討論、不同意見不會被秋後算帳。或是跨部門協作出了問題，有人願意一起解決——可是這些東西很難拍照。也很難做成一張漂亮的年度簡報。

所以有時候，一個組織最後經營的不是「真正的團隊」，而是：看起來很有團隊的樣子。這 2 件事情，差很多。

比起換主管，更該問的是：公司正把人變成什麼樣子？

這讓我想到心理學家菲利普·津巴多（Philip Zimbardo）談到的 「情境力量」（Power of Situation）。我們遇到組織問題時，很容易先找「壞蘋果」。這個人很難搞、那個主管控制慾很強、某某主管愛作秀、某某同事沒有責任感——把人換掉，好像問題就解決了。

但另一個值得思考的方向是：如果問題不只是蘋果，也包括裝蘋果的桶子呢？ 一個原本普通的人，進到一個什麼樣的環境裡，可能慢慢變成什麼樣子？

如果組織獎勵控制，他就會學會控制。如果組織懲罰犯錯，他就會害怕犯錯。如果組織獎勵服從，他就會少做決定。如果組織喜歡看到「團隊很有向心力」，他就可能開始經營活動和氣氛。如果真正的績效不容易被看見，而漂亮的報告、活動照片、簡報比較容易被看見，那麼人自然會開始經營那些「看得見的東西」。

這不是說：「都是環境的錯。」人還是要為自己的選擇負責。只是我們如果只把所有問題都歸因於「這個人本來就很糟」，就很容易錯過另一個更重要的問題：為什麼這個組織，讓這樣的行為變得有利？

以前看一個主管，我會觀察他的個性。現在我反而會觀察，他在這個環境裡：

• 什麼事會獲得獎勵？什麼事會被究責？
• 什麼事可以讓他安全過關？
• 什麼事雖然真正重要，卻沒有人看見？

這些東西，慢慢就會塑造一個人的工作方式。甚至會塑造他的行為模式。所以有時候，我們以為自己在選主管。其實，公司也正在「製造主管」。

一個組織真正值得觀察的，不是「有沒有壞人」，而是：如果把一個普通人放進這裡，3 年後，他會變成什麼樣子？這個問題，我覺得比「這個主管好不好」更值得問。

因為一家公司，可以換掉一個控制狂的主管，但如果制度沒有改，下一個人坐上那個位置，很可能還是會變成控制狂；可以換掉一個愛作秀的主管，但如果公司升遷與獎勵機制，仍然偏愛那些「看起來很會帶團隊」的人，下一個還是會繼續作秀。

所以真正值得警覺的，從來不只是「誰是壞蘋果」。而是：我們究竟待在一個什麼樣的桶子裡？

概念補充：「壞蘋果」與「壞桶子」

「壞蘋果（bad apple）」是一種把問題主要歸因於個人的思考方式。例如：「這個主管就是控制慾太強。」、「這個人就是沒有同理心。」、「換掉他，問題就解決了。」

但在津巴多對「情境力量」的討論中，另一個值得注意的角度是：除了看蘋果，也要看看裝蘋果的桶子。也就是，一個人的行為除了受到個人特質影響，也可能受到他所處的角色、權力關係、群體規範、組織文化與制度所塑造。

這不是替個人的錯誤開脫，而是提醒我們：如果只處理「人」，卻沒有改變讓問題反覆發生的「環境」，下一個人坐上同一個位置，也可能重複同樣的行為。

這也是津巴多的著作《路西法效應》所帶給我的一個重要提醒：理解一個人之前，要理解他所處的情境。