你可以協助製造汽車，也可以管理製造汽車的工人。你可以寫程式碼，也可以為程式團隊制定5年路線圖。你可以照護病人，也可以監督醫院的成長。簡而言之，你可以成為一名專家，即「個人貢獻者」（individual contributor）；或者成為一名管理者。
「有一種眾所周知的觀點：要在公司出人頭地，就得當管理者，這似乎是職涯的自然進程。」凱洛格商學院策略學副教授尼古拉．比安奇（Nicola Bianchi）說。
然而，現實中，並非每位個人貢獻者最終都會成為管理者的單一軌道，而更像2條大致獨立、很少交會的階梯。而你身處於哪一條，可能大幅影響你的薪資與職責。
比安奇與凱洛格的同事莉迪亞．曹（Lydia Cao）和班傑明．弗里德里希（Benjamin Friedrich），以及墨爾本大學的阮僑莊（編註：中文名為音譯，Kieu-Trang Nguyen ）合作，檢視了數十家企業的詳細人事紀錄，比較這2條職涯軌道。他們發現，在每家企業、每個層級，個人貢獻者的收入都低於管理者。他們也發現，個人貢獻者的人數遠比職涯晉升的主流敘事所暗示的更多，而且各家企業如何架構這2條階梯，與敘薪方式，差異極大。
不僅如此，這2條階梯還是推升不同性別、種族員工薪資差距的隱形引擎。因為女性或少數族裔員工被分配到個人貢獻者職涯階梯的機率較高，如果去計算這種分配差異對整體薪資差距的影響時，會發現它占了相當比例。
研究人員與人力資源數據公司Visier合作，彙整了涵蓋製造業、科技業、金融業與醫療保健業等43家中大型企業的員工紀錄。這些數據完整保留了每家公司內部的完整呈報鏈（reporting chain），以及員工的年資、部門、薪資和年齡、性別與種族等人口統計數據。
這種資料的精細度讓研究團隊能夠明確劃分「管理者」與「個人貢獻者」這2種角色。他們將任何擁有至少一名直接下屬的人定義為管理者，而將沒有任何直接下屬的人定義為個人貢獻者。
管理職薪資成長、晉升速度，都高於個人貢獻者
分析數據後，4個事實浮出水面：首先，個人貢獻者占據了勞動力的絕大部分，平均占總員工數的82%左右。這一比例在公司層級結構的最底層高達90%，但在中層降至64%，在最高層則降至44%。
其次，這2條階梯從一開始就分道揚鑣，且差距隨員工向上爬升階梯而擴大。當你看個人貢獻者職涯時，與最終成為管理者的職涯截然不同。在階梯相仿的角色中，個人貢獻者的平均收入大幅低於管理者。他們的晉升頻率也較低（每月晉升率平均下降了18%），薪資成長速度也較慢（相較於平均調薪幅度下降了17%）。更重要的是，在最底層，個人貢獻者的收入比同層級管理者低約32%；而在最高層，這種懲罰（penalty）擴大至約63%。
第三，每個人以為必經的晉升管理職之路，雖然收入豐厚，卻極為罕見。在任何給定月份中，只有約 0.5% 的個人貢獻者轉入管理職。這些轉變與更高的薪資（跳升約28%）和更快的薪資成長（增加2%）相關聯。
第四，相較於管理者，不同公司與產業在如何運用以及給付酬勞給個人貢獻者方面差異很大。
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貼近實務工作的經理人，傾向給個人貢獻者較高薪水
個人貢獻者的整體平均占比為82％，最低的只有70％，高的可達90％。為了解為什麼有些公司比其他公司更倚重個人貢獻者，研究團隊建立了一個描述企業如何解決問題的理論模型。這個模型考量的概念是：有些公司的經理人傾向更常親自下場解決問題，有些公司的經理人則偏向擔任監督角色。
把模型套用到每家公司後，研究人員發現，約有1/4的公司，經理人90%以上的時間都在做監督工作；其餘公司的經理人則平均分配時間給管理與解決問題。
這項差異對2條職涯軌道各有不同的影響。經理人較貼近實務工作的公司，傾向給個人貢獻者較高的薪水、管理階梯較為扁平，也雇用較多高技能的技術人員。2條軌道之間界線分明的公司則相反：個人貢獻者與管理者的薪資分歧較大，雙方的職責劃分也更為僵固。
弗里德里希說：「科技公司落在管理者很可能與個人貢獻者並肩解決問題的那一類。這也與我們讀到的故事相符，例如誰會成為科技公司的經理人，以及在Google這樣的公司當經理人，和在高盛（Goldman Sachs）這樣的公司當經理人，意義有何不同。」
事實上，Google和Amazon都已著手縮減管理層級，並提高個人貢獻者相對於管理者的比例。Shopify 則建立了雙軌晉升制度，同時獎勵技術「工匠（crafters）」與「帶人主管（people leaders）」。
女性與少數族裔多為個人貢獻者，薪資差距也因此擴大
由於資料包含詳細的人口統計變數，研究人員也得以從性別與種族的角度，探討這2條職涯階梯帶來的影響。他們發現，女性與少數族裔更有可能擔任個人貢獻者，因此平均而言，薪資、薪資成長與晉升率也更可能較低。薪資差距在職涯階梯底層並不大，但往上會急遽擴大，而那正是個人貢獻者薪資折損最大的地方。
在同一層級的個人貢獻者之中，研究人員發現女性與男性之間、不同種族之間，幾乎沒有薪資差異。換句話說，擔任個人貢獻者的薪資折損，對每個人都一樣。造成整體差距的，是誰被分到哪條軌道。依團隊估計，女性較常擔任個人貢獻者，約解釋了性別薪資差距的13%。
比安奇指出：「在我們的資料裡，並不是女性和少數族裔單純在做同樣的工作卻領得比較少，而是這些群體經歷了看起來不同的職涯分派過程，因而造成顯著的薪資差距。」
整體而言，這些發現呈現塑造個人貢獻者與管理者職涯階梯的各種動態力量。重視經理人兼具問題解決者與監督者的雙重角色，有助於縮小個人貢獻者與管理者之間的薪資與晉升差距。此外，更倚重專業知識、聘用更多的高階個人貢獻者，可以讓個人貢獻者的薪資陡升，但職涯軌道之間的流動性也會下降。
研究人員表示，這些變數與AI等新技術有著內在的關聯。跨越產業、企業與職務類型，AI可能對知識的分散程度，以及解決問題與監督的成本，產生不同程度的改變。企業最好定期檢視2條階梯的結構是否符合時代趨勢。
對於重視多元代表性的企業，最具可行性的洞見，或許是長期追蹤的價值。培養人才需要長時間累積許多非常小的投入，而且大多發生在晉升之前，例如輔導、技能發展、專案分派。企業需要思考內部政策，在員工職涯早期的養成階段，為員工提供相近的機會。
專題教授
尼古拉．比安奇（Nicola Bianchi）
策略學副教授（Associate Professor of Strategy）。
班傑明．弗里德里希（Benjamin Friedrich）
策略學副教授（Associate Professor of Strategy）。
阮僑莊（Kieu-Trang Nguyen）
策略學前教職員（Former Member of Strategy Department Faculty）。
撰文
狄倫．沃爾許（Dylan Walsh）
凱洛格觀點特約撰稿人。
研究出處｜比安奇，尼古拉（Nicola Bianchi）、莉迪亞．曹（Lydia Cao）、班傑明．弗里德里希（Benjamin Friedrich）與阮僑莊（Kieu-Trang Nguyen）。2026 年，〈兩條職涯階梯的昂貴差距〉（The Costly Gap Between Two Career Ladders），工作論文。
- The Costly Gap Between Two Career Ladders ，先前曾刊登於凱洛格觀點，獲得凱洛格商學院授權刊登。
本文初稿由AI翻譯，審定｜張玉琦
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