每年到了績效考核的時候，就像是員工的「做文章」時間，也像是主管的「打分數」時間，對雙方來說各有各的挑戰。
當主管多年，觀察自評表上的給分趨勢，多數人落在鐘型曲線的中間，就是給自己稍高一些的肯定分數為大宗，兩端則是永遠都給自己接近滿分，主管沒有任何「讚美加分」的空間的員工，也有永遠都給自己及格邊緣的低分，必須主管出手才能回歸正常曲線的類型。
坦白說，主管心中對於員工的表現多半已經有一個客觀主觀的評價，並非等到績效考核時才給分，所以前提自然是平常就要拿出表現。
自評表的作用，一方面是在主管看不到的地方，提醒主管你創造的價值，畢竟主管底下的部屬眾多，他不會像你一樣清楚各項執行細節。另一方面也是主管在看，你怎麼評價你自己的工作。以下先談幾個填寫自評表的常見錯誤：
績效考核怎麼寫？避開這 3 點，別讓你的努力白費
1.流水帳式記錄
條列整年的雜事卻沒有重點，主管想要看到的是成果。例如你舉辦了多少活動（雜事），帶來多少客戶（成果）。社群媒體發布多少則貼文（例行），一定要接上帶來多少流量（成果）。除非主管不清楚你的例行公事有多少，你要協商工作量，否則不該用寫日記的方式寫。
2.過度邀功
每件事情都說成是自己的功勞是「邀功」。功勞自然是要寫的，但不要忘記感謝你的團隊，每件事情總不會是你自己完成的，感謝誰跟你一起努力達成了什麼成果，這件事情對於公司有什麼效益，以量化的方式呈現。
3.隱瞞缺點與外部歸因
如果有些小錯誤、覺得可以做得更好的事，也可以在自評表中檢討改進。檢討也是一種讓主管看到你的進步與成長的方式。KPI 沒有達成的時候，如果習慣使用外部歸因（因為大環境不好、整體經濟環境不好、產業情況不好）就是沒有說自己該負什麼責任，這會讓你看起來像是逃避責任的執行者，而非值得培育的潛在領導人才。
績效面談談什麼？學會這 3 招，讓你的價值被看見
1.對齊部門和公司的 KPI
強調你做的哪些事情幫助了部門和公司達成 KPI 和策略目標。假設公司正在導入 AI，AI 未必在你平常的 KPI 裡，但你還是可以寫上你參與了某個 AI 專案取得什麼樣的成果，你認為接下來你可以往哪個方向發展。
除了過去一年的成果外，也應該在這個時候對齊接下來的目標，確保你努力的方向和公司一致，才有機會承擔更大的挑戰，獲得更多的資源。
2.你創造了哪些價值、解決了哪些問題
主管最想要的是值得信賴的員工，你可以在說明專案中間發生哪些問題，你如何解決，最後達到什麼成果。讓主管知道你願意承擔責任，為了解決問題主動跨部門溝通，做了本來不需要做的事情。
3.凸顯影響力與學習力
除了量化看得見得成績之外，一個很容易被忽略的是影響力。資深人才要凸顯你協助哪些事項、如何改善流程、傳承知識。
另一方面，也需要呈現出自己仍有學習欲，儘管是做熟練的事情，也願意採取新方法新工具，讓事情變得更快更少，不會拘泥於舊的框架。
如果把績效考核想成論功行賞或是繳交考卷，其實有點可惜，他對於一個工作者其實也是年度的復盤機會，你可以重新檢視自己整年的軌跡是否偏離 KPI，也許是軌跡要修正、也許是 KPI 不適當，該怎麼平和才能看出自己的成長。
績效考核也可以是和主管之間的一次對齊與深談，明確主管對於你的評價和回饋，將來可以提供給你什麼樣的支持，認為你適合往哪個方向發展。
然而，看懂準則只是第一步，要在職場賽道上長期領先，你需要的是一套能反覆操作的策略。經理人商管 LAB 特別推出職場成長雙主軸：《成為核心人才的必修課》 線上課程與《一流人才的主管使用手冊》模板，協助你將模糊的主管心法，轉化為具體的職場籌碼：
1.看懂主管的思考框架，精準對齊隱性期待： 從風險判斷、授權邏輯出發，帶你分辨主管的指令哪些是「方向訊號」、哪些只是「試探想法」，確保你的每一分努力都精準投在刀口上。
2.將溝通技巧工具化，讓向上管理有據可循： 將複雜的人際判斷拆解為可直接套用的模板，包含主管風格分析、籌碼盤點與協商話術等。在關鍵時刻能守住專案節奏，甚至在主管支持時順勢爭取更多資源。
3.從默默做事，升級為核心人才： 課程教你看懂主管的心，工具幫你做出主管看得見的成果。讓你不再只是勤奮的執行者，而是能被主管信賴、倚賴，進而真正掌握關鍵任務的不可替代人才。
