美國密西根州立大學勞資關係與人力資源管理博士，專長領域：國際人力資源管理、薪資管理、訓練發展、團隊建立與領導統御、人才管理。
<span style="color: #0000ff;">人才管理的首要工作就是，要把員工可實現成為A級人才的潛在能力和特質定義清楚，如此才能有系統地大量發現組織中的「璞玉」，一旦辨識出璞玉之後，接
中央大學人力資源管理研究所副教授林文政強調，在績效管理的情境中，「agreed」應是最恰當的解釋，而主管與部屬共同討論目標，並就目標達成共識，則是一個成熟的團隊的指標。
<span style="color: #0000ff;">組織投射給員工哪種性質和意義的「影子」，假以時日，員工便會產生牢不可破的信念。因此，公司要從「成本降低策略」轉變成為「創新策略」，問題不在策
<span style="color: #0000ff;">部屬自我實現預言的程度會隨著個人的性格或特質而有所不同。傳統的派革馬連效應與自我實現預言的研究，都沒有將可能影響期望—績效關係的干擾變數考慮
<span style="color: #0000ff;">個人與組織需求具有對立性，主管必須將其統一起來，使其互為因果。根據研究發現，傑出或標竿企業往往能讓對立統一，而大多數企業則無法完全消弭這個對
前年底，考古專家在中國河南省安陽縣發現疑似曹操的陵墓，但是因為證據被質疑，引起正反兩方長達一年的唇槍舌戰。直到今年1月，中國國家文物局的才正面認可「曹操高陵」符合學術認定和考古工作規程，間接承認曹操墓
<span style="color: #0000ff;">「人資策略夥伴」是人資從業人員最重要的角色，而「策略夥伴」又是人資策略夥伴次角色中最重要的；策略夥伴的最核心工作是「策略性人才管理」，因此，
<span style="color: #0000ff;">歷經管理思潮的改變，人力資源部門從最早期的單一行政角色，轉變更複雜甚或更兩難的多重功能角色。在各種不同角色的演進中，人資策略夥伴角色的誕生符
<span style="color: #0000ff;">員工最重要的追隨力是積極、績效、謙恭、忠誠與品德，通權達變的員工較容易融會貫通，將部屬的角色發揮得淋漓盡致，有利企業成長。</span>
<span style="color: #0000ff;">從東方觀點論追隨力，可從「利君—不利君」「順從─違抗」兩個對立概念，解析追隨者類型，並從中了解各類型追隨者的特質與其對領導者的影響力，學會識
<span style="color: #0000ff;">組織層級中，幾乎所有人都是被領導人。培養有效追隨力，首先必須先了解自己與他人的特性，進而學習成為一個好的追隨者與領導者。</span>
<span style="color: #0000ff;">許多公司面臨領導效能的問題關鍵在於，一位主管在運用法定職權、獎賞權以及威嚇權的同時，是否具備專家權與認同權。企業要提高領導效能，只要為部門選
<span style="color: #0000ff;">要提升員工績效，必須同時關照員工工作動機、工作能力與組織環境，以創造綜效。不過，在實際推行上，可劃分為短中長期：短期可先改善組織環境；中期設
劉副總是國內一家食品大廠的部門主管，對一位廠長賞識有加，將他視為公司重點栽培人物，還曾向總經理提起，「王廠長雖然在公司的資歷不長，但是有很多創新想法與革新做法，很敢衝，也常讓部屬做一些決定，頗受部屬敬
某家試行360度評量（或回饋）剛滿一年的公司，到了打績效考核的12月份，人力資源部門及高階管理階層面臨了「該如何處理這些360度評量成績」的難題：這項成績應該做什麼用途？如果要做為考核的一部分，那麼應
發展與培養具有未來潛力的領導人才，是現在多數企業老闆關心的議題，但我們如何辨識這些有潛力的人才？現在的績效表現是預測未來潛力的唯一指標嗎？ ##無領導力，即無發展潛力 三國時代，劉備
彼得‧杜拉克（Peter Drucker）曾說：「向上的關係是經理人理所當然最關心的事務。」經理人往往很在意主管如何看待自己、主管是否接受自己的觀點與建議，以及主管是否認可自己的工作表現等等。杜拉克認
專欄作者 / 林文政（中央大學人力資源管理研究所副教授） 在組織中，部屬總認為主管應該有充分的時間認識我們、並留下印象；對部屬的工作任務會有適當的期望；也有意願與部屬建立良好關係。但這些認知往
最近在一次聚會中，有位中小企業老闆說了一個讓他引以為傲的管理故事：這位老闆有個親戚的兩個兒子，先後到他公司裡工作，哥哥擔任營業部門主管，弟弟則是製造部門的副主管。 去年年中，製造部主管遞出
最近與一位在大型公司擔任重要管理職位的老朋友碰面，他提起一位部屬剛獲得晉升，卻因為工作壓力過大而健康惡化、病況不輕。 朋友說，這位部屬擔任處長時，與部屬相處融洽，部門績效始終超標，因此晉升為
最近有家公司針對主管進行360度管理能力評量，結果發現所有主管最欠缺的就是「有效激勵部屬的技巧與方法」。 關於激勵的相關理論，大家最耳熟能詳的可能是
2005年，台積電創辦人張忠謀將總執行長的職務交棒給蔡力行；4年後，張忠謀回鍋重披戰袍、再掌兵符，蔡力行則轉任新事業組織總經理。如同某家外資金融機構評論：「長遠來說，台積電最重要的接班問題將再受關注。
面臨不景氣，許多企業趁此機會裁掉表現「墊底」的5%員工，這很平常。不過，最近聽到幾個較不尋常的個案：竟有公司間接裁掉「頂尖」人才，實在令人好奇。追問之下，原來公司處理的是有「老大身材」，卻沒「老二身段
