面對部屬用「我知道了」來敷衍回饋，這往往是因為溝通流於單向的「下指令」或「講道理」，導致部屬為了結束對話而選擇被動回應。要打破這種僵局，主管必須將溝通模式從「單向輸出」轉變為「雙向對話」。[5]
透過「BIC 模型」具體化回饋
當部屬只是敷衍回應，通常是因為回饋內容過於抽象，讓他們無法連結到具體行為。建議採用「BIC 回饋模型」，讓回饋變得客觀且具備建設性：
- Behavior（行為）：清楚指出發生的具體事件，例如「在昨天的會議中，你針對客戶需求的回應方式...」。
- Impact（影響）：說明該行為帶來的具體影響，例如「這導致客戶對我們的專業度產生了疑問」。
- Consequence（後果）：討論這對團隊或後續工作的影響，並邀請對方提出看法。透過這種結構，部屬很難用一句「我知道了」帶過，因為他們必須針對具體事實進行反思。[3]
改變提問方式，引導部屬說出想法
主管若只是一味檢討績效，部屬為了自我防衛，自然會選擇沉默或敷衍。根據《經理人》的建議，主管應將「檢討」轉化為「引導」。試著將「為何這兩個目標沒達成？」這種封閉式質問，改為開放式的提問，例如：「在達成目標的過程中，你遇到了什麼具體的困難？」或「如果重新來過，你覺得哪一個環節可以做得更好？」。當主管展現出「想協助解決問題」而非「只想找人負責」的態度時，部屬才敢開口說真話，溝通才會產生實質效用。[2][4]
營造「心理安全感」的對話環境
部屬之所以不敢開口，往往是因為擔心說出真實想法會被責備或貼標籤。主管必須先釐清部屬是否因為畏懼而選擇隱瞞。建議主管在平時就建立「心理安全感」，例如在對話中多使用「我訊息」（I-Message），表達自己的觀察與感受，而非直接下定論。當部屬感受到主管是真心想聽取他們的困難，而非只是為了盯進度時，他們才願意放下防備，真正聽進去主管的建議。[1][6]
