面對團隊成員因 MBTI 性格差異而產生的摩擦，主管應先將其視為「做事方式不同」而非「故意找碴」，並透過系統性的工具協助成員理解彼此的「原廠設定」。[1][7]
釐清差異與建立同理心
主管可以參考嘉新水泥總經理王立心的做法，當團隊出現溝通摩擦時，引入 MBTI 測驗讓成員了解彼此天生的思考方式不同，例如有人需要時間消化資訊，而非在會議上偷懶。透過這種方式，討論焦點能從「爭辯對錯」轉向「理解差異」，進而降低摩擦並培養團隊同理心。[3][4]
若成員間存在明顯個性不合，建議採取以下策略：
- 引入客觀第三方： 尋求信賴的同事協助觀察，釐清雙方不滿的具體原因，避免因新進員工對主管有敬畏之心而不敢吐露實情。[6]
- 營造非公事互動： 透過聯誼活動指派兩人共同負責採買等任務，藉由「非公事的合作」改善關係，卸下心防。[6]
具體的工作調度策略
在工作分配上，主管應避免將自己的工作習慣強加於人，並根據成員特質進行精準分派：
- 拆解任務與明確分工： 針對溝通不良或不熟悉流程的成員，將專案拆解為「每天可衡量」的指標，明確指派如「A 蒐集資料、B 負責整合」的合作方式，減少重複工作與模糊地帶。[6]
- 運用「棒球卡」機制： 參考橋水基金（Bridgewater Associates）的做法，為每位員工製作「棒球卡」，詳細記錄其特質、優缺點及適合的職務關鍵職能。主管可利用此數據作為分配任務的依據，確保人選符合需求。[2]
- 調整溝通頻率與模式： 針對不同類型成員，調整溝通方式。例如，S 型（實感型）部屬需要具體的做法與細節，主管應提供明確規範；而 P 型（認知型）成員則不喜歡過多教條，主管應給予彈性空間以發揮創意。[1]
主管的心態調整
主管的角色應從「快速解決問題」轉變為「有效提問」，確認問題本質並激發成員潛能。同時，主管需意識到組織需要不同聲音，擁有多種性格的成員是好事，重點在於如何透過尊重與信任，讓不同風格達到互補，發揮一加一大於二的效果。[3][5][7]
