要讓團隊從被動執行轉變為自動自發，主管必須從「下指令者」轉型為「教練」與「引導者」。以下是具體的領導行為調整建議：
1. 停止下指導棋，改用「提問」引發好奇心
主管若習慣直接給答案，團隊容易淪為敷衍了事。建議改用「線索式提問」來激發部屬的本能。例如，當發現業務盲點時，不要直接說該怎麼做，而是像旅遊業主管那樣問：「我發現了一些問題，我想知道更多關於這件事的資訊。」透過好奇心驅動，讓成員主動去拆解問題、尋找答案，進而產出具體的行動方案。[6]
2. 建立明確的期望與客觀標準
團隊成員之所以被動，往往是因為不清楚「為何而戰」或「如何衡量成功」。主管應在任務開始前，與成員釐清以下五點：截止日期、關鍵成果、階段性目標、最終預期成果，以及衡量表現的標準。當成員清楚知道期望，並有客觀標準（如市場價值、專業品質標準）作為評估依據時，他們才更有能力對自己的工作負責，而非僅是等待主管的指令。[1][3]
3. 營造「心理安全感」的環境
當員工害怕犯錯，就會傾向保守與被動。主管應展現「我也會犯錯」的自我揭露，並鼓勵團隊放心提問、承認失敗。例如，日本家電客服團隊透過修改報告格式，將「事情辦了沒」改為「顧客回應了沒」，並要求主管對部屬的意見給予正面回饋，而非一味否定。這種改變能讓部屬感受到意見被重視，進而願意主動提出改善建議。[5]
4. 依據成員特質進行差異化管理
主管不能用一套標準管理所有人。針對績效與態度的組合，採取不同策略：
- 對於「效率高、態度好」的成員：多給予讚揚並賦予挑戰，讓他們創造更多可能性。[2]
- 對於「效率高、態度差」的成員：重點在於激發熱情，透過深談或輪調來保持學習動能。[2][7]
- 對於「效率低、態度好」的成員：透過大量訓練與指導，肯定其進取心。[2]
- 對於「效率低、態度差」的成員：主管需負起告誡責任，研判是否擺錯位置，而非當濫好人。[2]
5. 以身作則，展現信任與支持
當團隊犯錯時，主管的反應決定了團隊的韌性。若主管能給予信任與機會，而非急於懲處，反而能激發團隊的責任感。例如，曾有經理人因失竊工作資料，在獲得老闆的信任與安慰後，團隊自發性地日夜趕工補齊資料。主管應將心力放在探究現象背後的「核心問題」，而非僅是解決表象，透過資源支持與適時的協助，讓團隊感受到主管是站在他們這邊的夥伴。[2][4]
