面對資本雄厚的對手以低價搶市，基層主管首先應釐清問題根源，避免陷入「無差別攻擊」的資源浪費。根據聯電前榮譽副董宣明智的經驗，建議採取「八分攻、二分守」的策略，先將競爭者區分為強弱，若對手不具長期競爭潛力，大可不予理會，轉而加強自家產品的品質、交期等服務，並提醒客戶低價產品無法提供長期品質保證。[5]
釐清問題根源與策略定位
在採取行動前，必須跳脫事件本身，從源頭找出「問題背後的問題」。建議邀請相關領域同仁開會，利用「3 分之 1 加一」法則篩選出最優先的 8 項或 4 項問題，並列出短、中、長期的行動計畫，按部就班執行。[2] 同時，應由內而外檢視產品組合，汰換缺乏競爭力的項目，並分析市場上與自家有類似價值主張的競品，找出最終的策略定位，而非盲目跟隨對手降價。[4]
執行差異化與區隔策略
若無法直接在價格上與對手硬碰硬，則應採取「區隔化策略」。例如英特爾在面對超微競爭時，將戰場限縮在特定產品區隔，困住對手戰力，以保護其他市場不受影響。[5] 亞馬遜在面對 SHEIN 與 Temu 的低價競爭時，也選擇專注於對方尚未深耕的日用品領域（如牙刷、清潔劑），透過提供高品質的物流與服務做出市場區隔。[7] 此外，也可以參考金偉燦的行動架構，透過「消除」價值流失的服務、「減少」過度設計的成本，以及「創造」對手未滿足的全新需求，來擴大市場開口，將「非顧客」族群納入考量，進而形成獨有的競爭優勢。[1]
凝聚團隊與向上管理
基層主管在面對外部壓力時，更需穩住團隊氣氛。若高層因業績壓力而插手指揮，主管應以改善團隊氣氛為首要任務，並透過精準的數據提案（如市場競爭狀況、人力與回報分析）說服高層，展現專業度以恢復原有的職掌。[3] 保持開放歸零的心態，傾聽內外利害關係人的建議，並從新公司的角度觀察現狀，才能在資源有限的情況下，找到策略突破點，突破成長天花板。[6]
