當 AI 工具導入後績效未見起色，主管首先應釐清問題根源，避免將 AI 視為單純的 IT 專案，並重新定義工作價值。根據波士頓顧問公司（BCG）的觀察，AI 轉型成功的關鍵 70% 來自於非技術層面的變革管理，若僅將其視為技術升級，往往導致專案「雷聲大、雨點小」。[7]
重新定義工作價值：從「效率」轉向「賦能」
主管應停止使用「有了 AI，我們可以少聘幾個人」這類觀點，因為這會引發員工對被取代的恐懼，進而產生抗拒。相反地，主管應傳達：「有了 AI，你們每一個人，都會變得更有價值。」[6] 具體的做法包括：
- 將時間紅利投入人性化領導：利用 AI 處理報告或生成初稿，省下的時間不應被視為「可以做更多雜務」，而是讓主管有餘裕去關心員工職涯發展、與客戶深度互動，或思考組織文化與未來佈局。[3]
- 鼓勵員工展現獨特性：AI 擅長處理量化數據，但無法取代人類的觀點與判斷。主管應鼓勵員工在使用 AI 工具時，加入個人的觀點，並主動辨別 AI 產出的錯誤或改進空間，將「人機協作」視為提升個人競爭力的手段。[4][8]
調整績效指標：避免落入「工具導向」的盲點
績效沒起色，常是因為考核指標將員工推向錯誤的方向，例如過度關注 AI 使用量（如消耗多少 token），反而稀釋了 AI 真正的價值。[5] 主管可參考以下策略：
- 指派「需求轉譯者」（Shaper）：主管應明確指派部門內的轉譯者，負責將業務痛點轉譯給技術人員（Builder），並針對該痛點設定具體的 KPI（例如客服中心的關鍵指標應是「客戶等待時間」，而非「AI 使用次數」）。[1]
- 建立安全感與正向循環：針對員工擔心「效率提升會被派更多工作」的心理，主管應著重於衡量成果而非工時，並提供誘因（如將 AI 帶來的業績提升算入績效），鼓勵員工利用省下的時間進修，而非單純增加工作量。[1][8]
實戰心態調整：主管帶頭示範
AI 轉型需要主管親自投入流程再造，而非外包給 IT 部門。[2] 主管可以透過每週會議保留「AI 分享時間」，帶頭分享自己使用 AI 的經驗（無論成功或失敗），創造全員嘗試的文化。當員工感受到 AI 是「賦能者」而非「監控者」時，轉型才會真正發生。[6][8]
