家樂福在更名為「萬家福」（量販店）與「樂家康」（超市）的過程中，其供應鏈調整並非單純的名稱更換，而是配合統一集團整體零售生態系的轉型策略，核心在於提升決策自主性並強化集團綜效。[1][2]
強化物流綜效與自主管理
統一集團為了解決過往與法方溝通成本過高、決策緩慢的問題，透過終止品牌授權，將決策權收回，並投入超過 500 億元打造北、中、南智慧物流園區。這項調整對供應鏈的具體影響包括：
- 資源整合與彈性調配：將旗下捷盟、大智通、統一速達等物流公司進行整合，並透過新市物流園區等 24 小時營運的智慧化設施，實現常溫與低溫等多溫層管理，讓人力調配更有彈性。[2]
- 擺脫租約束縛：物流園區多由統一自購土地興建，確保了供應鏈基礎設施的穩定性，免於過去因租約到期而需頻繁搬遷的困擾。[2]
深化在地供應鏈與永續轉型
在商品供應鏈方面，家樂福持續深化與在地生產者的連結，並將「食物轉型」作為核心策略，這不僅是品牌形象的調整，更是供應鏈管理模式的改變：
- 推動產地直採與友善農業：家樂福持續推動非籠飼雞蛋、有機生態農業（如石虎友善香蕉）及小農商品（如紅瓦厝國寶玉荷包），透過直接與生產者合作，減少中間環節並確保品質。[4][7]
- 供應鏈永續指標：將永續指標納入供應商選擇與管理標準，透過定期檢核與教育訓練輔導供應商成長，而非僅以價格作為唯一衡量標準，藉此建立更具韌性的綠色供應鏈。[4][7]
透過數據驅動全通路整合
隨著更名與併入統一集團，家樂福的供應鏈管理也更強調「人、貨、場」的數據整合。統一集團透過併購電商平台（如 Yahoo、PChome），試圖補足線上流量與會員數據的缺口，並將家樂福的實體通路納入整體零售生態系中。透過 POS 系統累積的多年商業數據，家樂福能更精準地掌握暢銷與滯銷品，並依據不同區域的消費者特性（如天母地區的個人化小包裝需求）靈活調整門市商品結構與店型，實現更高效的庫存與供應鏈管理。[3][5][6]
