面對主管要求分析競爭對手，若只列出同業，這代表你可能陷入了「傳統競爭對手」的思維框架。根據《經理人》整理的分析，要跳脫這個框架，最有效的做法是先重新定義競爭對手，核心關鍵在於：「客戶利用你完成什麼事？」。[6]
重新定義競爭對手的三個思考步驟
當你重新思考客戶的需求時，競爭對手的名單就會完全不同：
- 釐清客戶真正的任務：例如，中式早餐店的客戶是為了「吃早餐」，那麼競爭對手就不只是另一家中式早餐店，還包含西式早餐店或麥當勞。麥當勞雖然不是早餐店起家，但它跨界搶走了你的生意，這就是「未來競爭對手」。[6]
- 運用 MC-RS 架構區分對抗程度：你可以運用「市場共同性」（Market Commonality）與「資源相似性」（Resource Similarity）來分析。若發現對手資源比你多、影響力比你大，直接對抗會很吃力，這時可以採取「間接競爭」策略，運用聲東擊西、避實擊虛的思維。例如中國手機品牌「傳音控股」在無法贏過小米、蘋果的情況下，轉而深耕非洲市場，成功避開正面衝突並建立市占優勢。[2]
- 關注「非顧客」與跨界創新：不要只盯著現有同業。策略大師麥克．波特（Michael Porter）強調，競爭者分析應涵蓋目標、現行策略、假設推論與能力。有時真正影響對手行動的是他們對自身的看法。此外，像太陽馬戲團或西南航空，都是透過「提升」與「創造」全新的服務，吸引那些原本不屬於傳統市場的顧客，這也是一種變相的競爭與市場擴張。[1]
調整分析心態與報告重點
當你向主管回報時，建議將重點從「列出名單」轉向「分析差異與價值」：
- 不要淪為口水戰：在分析中，切忌批評對手「服務不好」或「價格不合理」。根據美國業務顧問公司 ConnectLeader 的建議，批評對手只會降低自己的專業形象，甚至讓客戶對對手產生好奇。若主管詢問，你可以說：「我與他們對於客戶服務及產出結果有不同的想法，我可以為您分析我們之間的差異。」這能展現你的專業度與諮詢價值。[3][4]
- 強調差異化與價值鏈：利用「價值鏈」（Value Chain）分析，說明你在設計、採購、行銷等流程中，如何創造比對手更高的價值。重點不是比對手「更好」，而是比對手「更不同」。你可以清楚定義出「相似點」（POP）與「差異點」（POD），告訴主管我們與對手共有的優點是什麼，以及我們比他們多出了哪些獨特價值。[5][7]
透過這些思考框架，你將能從單純的「同業名單」進階到「市場局勢分析」，這才是主管真正想看到的洞察。
