（本文出自《經理人月刊》2019 年 9 月號，封面故事：實戰 OKR）

在 1970 年代，福特（Ford）希望研發一款重量低於 2000 磅（約 907 公斤）、售價低於 2000 美元（約新台幣 6 萬元）的汽車。後來他們做到了，卻因為忽視安全檢查測試，導致這款車的油箱設計不良，釀起數十起事故、共 53 人死亡。

這個故事收錄在哈佛大學商學院教授馬克斯．巴澤曼（Max Bazerman）的論文〈失控的目標〉（Goals Gone Wild）中，他認為企業一味追逐目標，容易忘記基本卻重要的工作，也可能因短視近利，不顧長期利益，違背起初的理想。

同樣是 1970 年代，英特爾（Intel）也寫下了一組目標，「打倒摩托羅拉（Motorola），微處理器性能要優於對方。」結果不到一年，他們拿下 2000 個設計案（把微處理器應用在電子產品中），奪下 85% 的市占率。

都是設立目標，為什麼福特失敗、英特爾成功？關鍵在於，後者稍微「改良」寫目標的方式，並提出一套有系統的流程，稱為「目標與關鍵結果」（OKR，Objectives and Key Results），確保每個人都朝同樣的方向前進，並且會檢視過程，確認執行計畫和目標相符。

改良執行目標流程，聚焦在最重要的事

OKR 的概念很簡單，組織先設定有挑戰性、能鼓舞人心的目標（Objectives），並搭配 3～5 個關鍵結果（Key Results），讓組織知道你會如何衡量是否能達到這個目標。換句話說，關鍵結果要依附在目標底下，必須對目標有直接而具體的貢獻。

《執行 OKR，帶出強團隊》以英特爾想打倒摩托羅拉為例，當時他們設定的關鍵結果，包含了「研發部門發表 5 組程式，證明自家微處理器的傑出性能」「行銷部門重新包裝系列產品」。它的好處在於，只要確實做好關鍵結果，團隊目標就有希望達成。

英特爾能想出這套管理法，是因為時任執行長安迪．葛洛夫（Andy Grove）看見了執行目標的「痛點」。他打過一個比方，當你叫一群人去歐洲中部，有人會前往法國、有人跑到義大利，但其實你希望他們到瑞士。葛洛夫的意思是，即便有了目標，員工很可能想法不一、各做各的事，OKR 正是要解決這個問題。

看得到彼此的目標，你會更有動力完成

許多跨國企業也在使用 OKR。像是 20 年前，知名創投家約翰．杜爾（John Doerr）投資剛起步的 Google 時，就順勢引進這套理論。

他在《OKR：做最重要的事》分析，Google 當今市值能超過 7200 億美元（約新台幣 21 兆 6000 億元），是因為強大的執行力，且聚焦在核心任務上（例如一開始專做搜尋引擎，不隨意更動計畫），產品或服務每一季有顯著進步，這是使用 OKR 的第一個好處。

其次，OKR 能讓組織更契合、造就團隊合作。不論你是董事長、部門主管，還是基層員工，它要求所有人都能看見彼此的 OKR，每個人都能知道其他人在做什麼。美國市調機構 Wakefield Research 在 2016 年訪問 1000 名勞工，高達 92% 的人認為，如果同事看得到自己的目標，會更有動力完成。

近幾年來，愈來愈多企業都已導入這套管理系統，不論你想要有更好的目標管理工具，或讓企業更穩定成長，都可以開始接觸、學習 OKR。

Google、微軟、推特，盤點使用 OKR 的企業

近幾年目標與關鍵結果（OKR）的管理方法非常盛行，究竟有哪些知名企業使用它，又分別帶來什麼好處？