3 月底，高雄萬豪酒店裡，12 家銀行代表齊聚一堂，簽約通過一筆 82 億元聯貸。這宗全台最大漁電共生案，誕生在台南七股鹽鄉。此案原為一家大型金控旗下電業公司主導，花 3 年無法整合地主，去年忍痛出售，接手經營的，是一家沒綠電經驗的地產開發商，只花 1 年，就讓此案上路。

它是營收超過 2 百億元的三地集團，靈魂人物為創辦人鍾嘉村。他早年從高雄市土地重劃起家，在高雄握有約 10 萬坪的土地資產，從 10 多年前，開始大量購併，從市區公車的高雄客運、連鎖加油站北基、國民零食品牌乖乖、經營國道休息站的南仁湖，組成一個橫跨營建、油品、觀光、綠能、食品、交通、運動、化工 8 大領域的新王國。

看似琳瑯滿目的購併案，其共通點是：從獲利角度，都是爛牌。

最早入手的高雄客運，載客量能不足，被當地商界稱為「萬年賠錢貨」；8 年前入主的北基，是擠不進前 3 大的虧錢加油站；3 年前買下的食品公司乖乖，則是家族內鬨，元氣大傷後出售；前年拿下經營權的南仁湖，也因疫情衝擊，陷入虧損；3 年前入主前國民黨黨營企業裕豐，幾乎沒有營業收入，僅是價格較低的借殼上市選項。

而它的地產開發本業，雖然營收 10 年成長 10 倍，突破百億，但論規模仍不及興富發、遠雄等一線上市櫃建商。這家地方型開發商，不出售虧損企業的資產，卻大手筆轉進綠電市場，它打什麼算盤？

接手虧損的北基、高雄客運，是它搶進能源市場的起點。

旗下加油站裝上充電樁，讓全台 2 成電動車主變會員

1 位北基董事解釋，中油、台塑有油品供應商與加油站業者的雙重身分，獲利空間遠比純加油站業者大。但這點，北基沒有，身為傳統加油業的人力、管銷等成本大同小異，獲利上限就看油品供應商賣油給加油站的轉手價差來決定。

儘管鍾嘉村接手經營後，北基轉虧為盈，但之後營運就遇上瓶頸，難有突破。

類似的卡關情況，也發生在高雄客運。它長期載客量不足，但與市府契約規定的路線，車班又不能減少，油錢支出成為一大負擔。鍾嘉村入主後，雖活化資產出租增加收益，並開發熱門新路線，也只能拚出損益兩平。

轉機出現在 2 年多前。鍾嘉村女兒、主導能源事業的三地集團品牌長兼三地能源總經理鍾欣倍，從殼牌（Shell）讓加油站變充電站的轉型故事，得到啟發。

她看到殼牌的加油站，自 2017 年棄油轉電後，竟從原本人人避之唯恐不及的嫌惡設施，變成人人搶上門的好鄰居，不僅能發展包裹取件生意，還吸引連鎖咖啡店、高檔超市聚集，產生取代社區超市的商業效應。

從油轉電，是北基跳脫中油油價束縛，另闢利潤動力來源的新機會。之後她說服爸爸，投資成立特爾電力，組隊搶進超級充電站市場，並盤點集團旗下事業體資源，除了加油站，又挖出國道休息站、屏東海生館、小墾丁渡假村等場域資源，初期僅靠 8 個環島路網站點，就吸引全台約 2 成的電動車主上門消費，並成為會員。

綠電同業分析指出，超級充電站的挑戰不在技術或設備，而在於場域開發。尤其相較於全台數百萬位的燃油車主，電動車主僅約 2 萬名，獲利空間還有限，因此大型財團、地產商、加油站多是有據點，不想做，而中小型業者則苦無土地與站點開發能力，也不容易規模化經營，這就成為三地的契機。它搶建充電樁，短短 1 年，就成為全台僅次於特斯拉的第 2 大連鎖超級充電站業者。

7 百輛電動巴士結盟鴻海，賠錢客運生意用「綠」突圍

這點燃鍾家父女的綠電興趣，進一步研究電動車發現，電動巴士的電費支出比傳統巴士的油費支出少約 5 成，這不正是高雄客運的突圍妙方？

於是，他們毛遂自薦找上了鴻海旗下電動車廠鴻華，看準鴻華有製造實力卻苦無產品出海口，三地握有高雄、台南、嘉義、台東 4 地客運，合計大約 7 百輛電動巴士的採購訂單，能為電動車新事業體帶進一定的收入貢獻，是鴻華埋單的主因。

如今，它的綠電成績單亮眼，包括：全台 25 座電動車快速充電站，成為快充二哥；整合 243 公頃魚塭，衝出全台最大漁電共生案；用 7 百輛電動公車需求與鴻海結盟，躋身一線電動車團隊。

但時光倒轉，其實它最初會買這些虧損企業，從乖乖、北基、到高雄等南部、東部 4 縣市公車，背後看中的，是土地資產。

但為什麼，房地產市況大好，他卻沒把併來的資產開發出售，而是尋找資源再利用的機會？
這背後牽涉到鍾嘉村的商業思維：不怕磨，願意等；整合後，價值翻倍。

他的好友、1 位高雄建商董座透露說，做市地重劃的人，經常是從土地還是荒煙蔓草時，就逢低買進等機會，不怕麻煩的慢慢整合改造，往往 1 個案子就要花上 10 年、15 年，所以鍾嘉村購併企業，背後的邏輯是買地，而且，可以等 10 年以上。

像乖乖土地資產價值達 40 億元，北基站點有一半是自有資產，高雄客運有一大片鄰近左營高鐵站的精華土地，只要沒有重大虧損，靠長期土地增值支撐，都不至於賠錢。儘管短期必須忍受虧損，但鍾嘉村相信這些土地經過妥善整理或整合後，未來遲早能展現價值，所以他不輕易賣掉。

「這就像是早期有線電視台，各自為政時，看不出價值，但只要有人能慢慢整合成一方之霸，就會有倍數成長的價值出現，大家搶著買。」這位鍾嘉村好友說。

二是「鍾嘉村最大的特色，就是喜歡做布料（土地），不愛做西裝（房屋），從不隨便破壞布料。」 該名高雄建商董座說。

重資產戰術拚出最大光電場，人員進駐，贏得在地信任

原來，鍾嘉村認為，土地賣一塊就少一塊，具有稀缺性，越好的土地，越不該輕易加工破壞，無論是充電站或是漁電共生場，都屬於輕加工，不會破壞地貌，切中他的喜好。所以會從虧損企業開始，一路擴張成力拚發電、儲電、售電到售後服務的自建綠電生態圈。

在台南七股的最大漁電共生案場，更能看出他的性格。雲豹科技發言人張建偉觀察發現，三地綠電與其他業者最大不同處，就在於別人打輕資產的游擊戰，而它打的是重資產的聚落戰。

別人基於成本考量，多半只用 1、2 個團隊人力，巡迴全台的開發光電案場，但三地卻像是地產商圈地思維，以台南七股的漁電共生案，不僅買地建總部，人員直接進駐現場，讓居民天天找得到人，靠深耕建立信賴感，開發出最大面積的光電場。

三地能源資深副總經理黃正元坦言，這是身為後進者不得不採取的策略，因為容易開發的案源早被搶光，剩下難度相對高的案子。他頻繁跟漁民溝通，發現漁民對每年冬季東北季風造成漁獲損失相當擔心，於是規畫出能擋住東北季風、降低衝擊的太陽能板，才讓漁民願意將魚塭交給三地。

「我覺得我們就是更願意花時間溝通，聽懂當地居民想要的東西。」 黃正元說。

就這樣，一個滿手爛牌的地產公司，變身綠電急先鋒，進一步，它搶進儲電設備、綠能憑證媒合等市場，並想挑戰生質能源與森林碳權等領域。

當其他地產業的多角化經營，多選擇蓋飯店、商場、進軍百貨業，但鍾嘉村「喜歡做布料，不愛做西裝」，寧可整合點、線、面，做一塊好布料，也不愛把布料拆開零碎開發。這個選擇，讓這家地產公司走出不一樣的轉型路徑。

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「本文出自商業周刊，原文標題為：併乖乖、賠錢加油站大買地　高雄神秘地主變綠電黑馬」