編譯 · 整理 Y Chen
賈伯斯、貝佐斯都受用的管理法!教練式領導是什麼?定義、例子一次看懂
教練式領導(coaching leadership)並非管理學上的新知識,但近年能被大眾重新認識的經典例子,非屬微軟(Microsoft)執行長薩蒂亞.納德拉(Satya Nadella)。他在 2014 年接任後的 7 年內讓微軟市值翻了 6 倍,成為第二間市值突破 2 兆美元的企業。在提到管理訣竅時,他就多次分享自己是如何使用「教練式領導」的精神帶領公司——善用同理心、展現對員工的關懷等。
教練式領導的定義是什麼?
教練式領導一詞源自 1970 年代的美國網球教練湯瑪士・高威(Timothy Gallwey),他從教導網球的經驗中,發現運動員的內心都有些干擾和盲點,自己難以察覺,卻會影響外在的表現。他透過用啟發式對話及陪伴的方式,幫助運動員察覺自己的盲點所在,進而將潛能發揮到極大的限度。 陪伴、成長是教練的核心能力,也是「教練式領導」的基本概念之一。
過往在職場上提及領導力,一般所認知大都偏向於「指導式領導」(directing) ,是一種上對下的關係,主管的領導方式是「告訴你怎麼做」或「針對某個問題,給出特定的答案」。相反地,教練式領導強調的是透過「非指導、非命令」的方式來引導部屬,透過改善自己的思考及行為模式,進而提高工作績效。
主管所要扮演的就是「教練」的角色,用陪伴、聆聽與啟發式的對話,讓部屬發揮自己的潛能,不僅能夠使自己成長,也能在工作上獲得更大得成就感。
教練式領導 vs. 指導式領導
定義 | 教練式領導 | 指導式領導 |
---|---|---|
領導方式 | 透過積極聆聽、有效提問,讓部屬從對話反思動機、自行找出答案 | 給予部屬明確指示與清楚說明 |
主管扮演角色 | 陪伴部屬探索潛能 | 擔任管理、監督的角色 |
與部屬關係 | 平行的夥伴關係 | 垂直的主從關係 |
傳遞觀念 | 部屬有潛能、只是尚未發揮 | 部屬自身難以處理問題 |
學習廣度 | 引導學習、改變做事模式 | 通常解決單一問題 |
適用時機 | 重要但不緊急,成果需要時間 | 重要且緊急,立竿見影 |
(資料參考:國際教練聯盟台灣總會 陳培元,原文如下)
教練式領導知名例子:矽谷教練
「職稱讓你成為經理人,但部屬讓你成為領導者。」 過去在矽谷有不少創業家,都曾受過人稱「矽谷教練」的指導與幫助。這位教練正是比爾・坎貝爾(Bill Campbell),一位 39 前都在帶領大學橄欖球隊,輾轉進入矽谷後運用自身經驗,幫助了眾多後來成為傑出領導者的創業家們。
最知名的例子就是蘋果(Apple)創辦人賈伯斯(Steve Jobs),在經歷被自己創辦的公司踢出門後,能夠在 1997 年重回蘋果,就是坎貝爾陪伴著賈伯斯,讓蘋果從瀕臨倒閉的窘境,一路到後來稱霸智慧型手機的輝煌時刻。
其他受過坎貝爾幫助的也包括Google 現任執行長桑德・皮蔡(Sundar Pichai)、亞馬遜(Amazon)創辦人傑夫・貝佐斯(Jeff Bezos)、前 Meta 營運長雪柔.桑德伯格(Sheryl Sandberg)在內的多位領導者,都曾經受過坎貝爾的指導與幫助。他就曾說過, 一位稱職的領導人不只要帶領團隊向前達成目標,更要引領他們成長、感受到工作的價值。
教練式領導強化員工滿意度,替組織留下好人才
從員工角度來看,與「教練」工作可獲得的好處很多,那對組織來說呢?
職涯電子刊物 Atlassian Work Life 分享,當內部團隊碰到團隊成員敬業度或積極度偏低、管理階層和執行者之間未能建立信任、組織和個人目標脫勾等問題時,教練式領導將會是一劑好的處方籤,能夠藉著關懷員工,重新找回企業的正軌。
職缺媒合平台 Indeed 則認為,教練式領導可以促進團隊發展新技能、改善溝通模式、賦權於執行者且營造積極的工作文化。在職場中能夠善用教練式領導,員工更能夠充分展現自身能力且更有自信,便能有效降低流動率,替公司保留優秀人才。
綜合來看,教練式領導無論員工本身,還是整體企業營運,都有不少好處,而當組織決定轉換領導風格時,應該要從兩方面下手:正確的認知,以及正確的養成方式。
懂得關懷也擅於給予挑戰,5 關鍵成為好教練
教練式領導要發會效用,首先得建立正確認知,經營階層一定要謹記,教練式領導並非「做了馬上有用」的特效藥,需要時間來逐步取得成果。Indeed 寫道,管理者應先坐下來、與團隊成員討論想要發展的領域,經常給予回饋以及追蹤後續進度,是一項需要定期跟進、花費心力的流程。同時,「教練」若想成功,關鍵建立在溝通雙方都願意做出承諾,若是面對不想成長的員工,也可能難以預期成效。
想朝著教練式領導邁進的管理者,可參考《哈佛商業評論》針對教練式領導提出的 5 大關鍵元素「COACH」:
C-關懷(Care)
多數工作者造感受到主管「在乎」他們,才能夠 100% 投入任務。若想搭起信任,在聚焦團隊最終結果之外,領導者還要關注個人狀況、情緒。《富比士》則提醒,若希望部屬在碰上困難時,能夠向主管誠實以告,領導人在遇上難處時也要願意向團隊展現誠實或脆弱的一面,更有助於團隊內部敞開心房。
O-組織(Organize)
當人們從事喜歡或擅長的事情,經常能展現高度熱情並交出好成果。領導者需懂得辨別團隊每個人的強、弱項,和引發衝勁的動機,把團隊中的大家放到最適當的工作崗位。此時不妨善用實際跟著團隊到業務現場,更有辦法掌握他們的做事方法與優勢。
A-對齊(Align)
《哈佛商業評論》引述一名前科技業執行長的看法,指出人們會為超越獲利的目標更加賣力,但現實是組織在設定願景時容易過於遠大,以至於難連結至個人的日常工作。一位好教練除了有遠景,更要具備落地的能力,幫助部屬了解自己的職責,如何實際創造個人與公司的價值。
C-挑戰(Challenge)
上述提到,教練要懂得找出每個人的適當位置,同時也要適時把大家推出舒適圈,才可能進一步激發潛能,帶領成員往更高的成就邁進。
H-協助(Help)
教練應實際走進人群,而非坐在高處、成為與眾人脫節的領導主。跨國藥廠默克(Merck)前執行長羅伊・維格洛斯( Roy Vagelos)過去習慣到員工餐廳用餐,直接與員工交流、詢問工作上難關,並將問題帶回,後續分享解決辦法。
最後,記得教練式領導處理的不只是問題或困難,碰到好表現與順利進展,也要適時慶祝成功,畢竟員工希望獲得教練指導的目的,除了增進自己的職涯技能與提高效率,也希望能建立起足夠的信心,讓他們更願意付出。