澳洲一家銀行打算進軍海外市場，原因很單純，只是主管認為「我們現在經營得非常好，相信在海外也能取得同樣成就。」然而真正分析銀行的獲利來源後，卻發現之所以能獲利，是因為剛好澳洲的住房抵押貸款需求比較高，其他許多經營項目的表現都很普通，根本不適合貿然到海外發展。

《曲棍球桿效應》用這家澳洲銀行舉例，許多公司不了解自己的核心能力和競爭優勢，因此在制定發展策略時，往往容易做錯決定。

找出和對手最重要的差異，集中資源獲取最大價值

什麼是企業核心？《MIT黃金創業課》提出，「核心」是你和競爭對手最重要的差異。讓你能把有限的資源投入其中，來獲取最大的市場價值。說得直接一點，是你有，而競爭對手沒有的東西，屬於你公司的「獨家祕方」。

《麻省理工MIT黃金創業實踐攻略》中提到，強大的核心有3個基本元素：

1.獨特性

公司所擁有的資產任何對手都難以複製，例如台積電獨占了高階晶片製造的技術，也就掌握半導體晶片的價格。

2.重要性

公司所生產的產品，是不是目標客戶高度重視的東西？如果不是，那要考慮提升產品的效能，或者找尋其他目標客戶。

3.成長性

即使清楚公司優勢所在，也必須注意優勢能不能一直存在。舉例來說，當蘋果推出iPhone時搶先推出觸控智慧型手機，但等到其他廠牌也推出相同產品，優勢便逐漸消失。因此，如果優勢只是競爭對手不了解產品，只要搞懂就能迎頭趕上，那就不算企業核心。

思考企業的核心，可以從幾個問題下手：公司現在擁有哪些資產？競爭對手的強項是什麼？所有人對於這間公司的財務目標是什麼？盤點公司現有的資產，確定核心是否真的獨特。決定企業核心的過程可能相當漫長，需要來回討論確認。

一般來說，核心不能經常變動，若太常更動可能代表這項核心不是公司最重要的能力。當然，當公司發展到一定階段，對市場、客戶和自己公司的資產都有了更深入的了解時，核心確實可能改變。例如Google起初的核心是搜尋引擎，隨著數位技術的發展，有了新的商業模式，如今的核心是以關鍵字為基礎的廣告業務。

及早獲取競爭優勢，避免陷入價格戰廝殺

對企業來說，核心能力是向內探索，是這間公司最重要的立足點。確定核心後，就能判斷你的競爭位置以及能贏過對手的競爭優勢。競爭優勢為什麼重要？《創造競爭優勢》提到，在大部分的產業中，許多公司跟競爭者廝殺的戲碼，最終都以血流成河的價格戰收場。因此，愈快發現自己的競爭優勢，就能早早搶到比對手更有利的位置。如果沒有競爭優勢，價格就會變成唯一的對抗因素，往往是口袋深的那一方獲勝。一旦進入價格戰，利潤只會不斷萎縮，前景堪慮。

競爭力大師麥可．波特（Michael Porter）在《競爭優勢》中，將競爭優勢主要分為成本優勢和差異化優勢。成本優勢指的是企業生產服務和產品的成本低於競爭對手。要獲得成本優勢，可以檢視公司現有的支出成本中，哪些項目在總成本的比例明顯較高，並想辦法把它降低。若成本實在降不下來，只好重新規畫產品，檢視從設計、生產、配送到行銷的各環節中，哪個部分能提升效率，節省成本。舉例來說，實體店面為了降低囤貨成本，增加網路銷售。

差異化優勢則是公司能為客戶提供的獨特價值，這項價值可能是產品、服務或品牌形象等。但重要的是，你所提供的差異，必須是消費者真正在意的利益點。比方說運動服裝市場上，大家都強調透氣吸汗，而你主打降溫涼感，就可能在炎熱的夏天，打中消費者的心。除此之外，擁有獨家專利的產品技術也是差異化的優勢之一。

另外，可透過「新五力分析」判斷企業的競爭力。以「品類力」、「公司力」、「市場力」、「產品或服務力」和「執行力」為指標，檢視公司狀態後，就可以開始尋找企業競爭優勢。《好策略的關鍵》提出2項主要的優勢來源：

1.增值現有技術：

主要可分成兩個方向。第一，是把現有技術和別的東西做連結，創造出競爭者無法輕易模仿的服務或產品，以吸引新客群、創造新市場。例如亞馬遜（Amazon）連結了線上購物和高效率的倉儲及物流。第二，將沒結合過技能跟創意連結，比方說打破到高級餐廳享用新鮮食材的慣例，直接在產地舉辦「小農餐桌」活動，讓消費者體驗食材生產到上桌的過程。

2.網路效應：

透過網路提升產品和服務的價值，如果創造具有網路效應潛力的新產品，就可能在短時間內急速成功。例如疫情期間，因遠距辦公而爆紅的視訊會議軟體平台Zoom。

既有資產的延伸、再包裝也可能產生「邊緣優勢」

美國一家專賣有機食品的超市剛開業時，只有一個小小的櫃檯提供熟食。沒想到格外受到顧客歡迎，逐漸演變成熟食區，還擴展販賣各種異國食品，並設有咖啡吧，儼然成為一間小型餐廳。這是有機超市一開始沒想過的營運方向，卻意外運用「邊緣優勢」提高獲利。

《最強邊緣優勢》中提到，每間公司都有既定的業務範圍，若想超出範圍，可能大幅提高風險和成本。不過，若從既有的邊緣地帶著手，就能讓看似不起眼的「副產品」為公司賺更多錢，這就是邊緣優勢。

想找出公司的邊緣優勢，可以從產品和延伸價值著手。一種產品很難滿足所有消費者，與其改變產品，不如利用不同的銷售方案和附加服務。至於延伸價值。顧客購買產品，公司提供延伸服務，都是提升消費旅程的方法。例如電商不只賣衣服，也針對不同身型的顧客提供穿搭參考。

邊緣優勢的主軸是「既有資產再運用」，把這些不是公司主要力推的產品或服務，打造成一項新的優勢，吸引更多消費者，就能用最低的成本和風險，創造高額利潤。

制定策略最基本的問題是：「10年後，我們要成為什麼樣的公司？」然而，如果沒有找出核心競爭力和競爭優勢，策略的選項就少得可憐。