當員工發生職業倦怠、安靜離職等消極行為時，會為企業帶來多少損失？ 麥肯錫近期的報告指出，因員工不願投入工作、敬業度低迷（disengagement），甚至發生人力流失的情況時，造成的生產力損失，最高會讓一間在標準普爾 500 指數（S&P500）裡中等規模的企業，每年損失超過 3 億美元（約新台幣 96 億元）。

麥肯錫表示，如果企業想要補起這個漏洞，首先要具備的觀念， 是團隊成員並不是一模一樣的，每個人的需求和渴望都會有所差異，必須對症下藥才有望解決。 為了讓雇主和主管更容易辨識員工當前的狀態，他們透過滿意度、工作的意義、職場彈性等 12 個標準，將員工分為了 6 大類型。

忠誠員工在意公平性，優秀新人則要留意工作倦怠

麥肯錫提到的 6 大類型員工，分別為放棄者、破壞者、溫和脫離者、雙重者、忠誠者與新星，並標示出不同類型員工在組織中平均的占比，以下就由敬業度低至高排列，說明這 6 大類型員工的特徵，以及如何應對的策略。

1. 放棄者（The quitters）：占典型中等組織的 10%

放棄者無論對組織的滿意度或是忠誠度皆為最低， 但不代表他們績效最差。 因此，對於企業主來說最該避免的，是當前高績效員工覺得努力沒被看見、工作失去意義，而轉為這個族群。團隊主管能透過協助設計清晰職業途徑、賦予他們更有興趣的職責或提供相當的薪資報酬，以「預防」他們變心。

2. 破壞者（The disruptors）：占典型中等組織的 11％

不同於放棄者，破壞者員工會更主動表達他們的不滿，甚至是帶給其他同事負面影響。通常他們的績效相對低落，有一部分甚至會拖累團隊，透過安靜離職、大聲離職等行為，增加同事的工作負擔或損害士氣，因此麥肯錫形容他們是有毒的群體。當然，領導者可以選擇給予他們發展、輪調的機會，藉此消除不滿，但如果未能看見效果，仍應要求破壞者制定績效改善計畫，甚至得學會對他們主動放手。

3.溫和脫離者（The mildly）：占典型中等組織的 32%

這群員工可說前陣子勞動市場最流行的「安靜離職」代表——投入最低水準的心力與時間，勉強符合或略低於公司的期待。組織可以採行的對策，比起會引起反效果的過度逼迫或微管理，賦予他們適度的自主性和彈性，其實還是有高機率，可以喚回溫和脫離者對工作的熱情。

4. 雙重職業者（The double-dippers）：占典型中等組織的 5%

雙重職業者的定位相當特別，是指在雇主可能不清楚的情況下，同時擁有 2 份或更多工作的人，他們的敬業程度剛好有一半低於溫和脫離者，另一半則是更高。這些工作者經常是出於必要條件，才需要擁有多份薪水。公司若能提供符合期待的報酬、協助改善出理想的福利政策，甚至給予明確晉升條件，都能大大提升他們的敬業度。

5.忠誠者（The reliable and committed）：占典型中等組織的 38%

忠誠者指的是對當前的工作、組織感到滿意的員工，不只會完成分內工作，還會自願從事額外工作，或主動為公司想得更多。這群人相較於獲得額外的獎勵，更在意公平性。因此組織在處理放棄者或破壞者時，要小心別讓忠誠者認為自己積極付出，卻拿到跟企業為了留下敬業度低的同事相同的報酬。

6.潛力新星者（The thriving stars）：占典型中等組織的 4%

最後是組織中最能創造價值，並帶給團隊正面影響的潛力新星，在維持自身高績效或高產出的同時，還會讓周遭的人感受到安心、信任，進而強化整體表現。企業除了給予新星足夠的重視，反而要留意他們會不會因為工作量更多，而出現職業倦怠的可能性，所以要謹慎管理他們投入工作的項目和時間，避免讓新星只是曇花一現。

尋求認可與自主權，確實能挽回低敬業度

綜合來看，其實多數員工的敬業度，會受到最為基本的薪資影響之外，能否讓他們感受到重視、有沒有相應的自主權，更是非常關鍵的項目。

長期關注敬業度的市調機構蓋洛普（Gallup）就詢問處於安靜離職的員工：如果要選擇一項讓你現在組織更好的改變，會是什麼？ 超過 4 成的人回答文化、認同相關的答案，例如每個人的功勞都能被看見、與主管之間可更直接且開放對談、擁有公平的晉升機會，以及能為自己設定清楚的職涯目標。

蓋洛普提醒，疫情後的「職場彈性」對工作者來說變得愈來愈重要，可以完全遠端或混合辦公的員工敬業度，平均為沒有此靈活性者的 3.8 倍，但伴隨而來的工作壓力也是 3 倍以上。因此企業不應該把開放工作地點，視為提高所有團隊成員敬業度的萬靈丹，最終仍得回到他分別屬於哪種類型，以針對不同的需求制定方針。

麥肯錫與蓋洛普的調查都強調，敬業度問題的核心在於「對症管理」。想避免放任人才流失、或讓新星過勞？《經理人》推出的「成為傑出主管的第一課」線上課及《新手主管實戰練習範本》模板，帶你用行動追蹤表、對話腳本與授權範本，建立長期穩健的領導力。

資料來源：McKinsey & Company、Gallup