根據哈佛商學院（Harvard Business School）的個案研究，連鎖咖啡星巴克（Starbucks）在 2000 年初期已具備品牌知名度，但認為成長的不夠快速。於是以平均每天開 7 家新門市的速度進入高速擴張期，並且發展多元事業體，例如音樂唱片公司，甚至還贏得8項葛萊美獎（Grammy Awards）。
然而，遇上 2008 年的金融海嘯，2 年內股價暴跌 78.9%、關了近 1000 多間店、解雇了 1 萬 8000 名員工。創辦人霍華．舒茲（Howard Schultz）在退位8年後重掌星巴克。當時，他並沒有完全歸咎於經濟不景氣的外部因素，反而將重心放在內部調整上。
他意識到，核心問題是顧客的體驗品質下降；多元事業體導致品牌被稀釋，消費者對於星巴克的定位認知模糊；加上全球經濟衰退，讓高價咖啡變成消費者心中可省去的奢侈品。於是星巴克回歸咖啡核心、改良菜單、重塑品牌、優化管理等，僅花一年的時間扭轉頹勢，在 2010 年轉虧為盈。
往內探究問題真因，不允許「錯誤難免」的心態
《Toyota 的 PDCA+F》指出，一發生問題就認定是不可抗力的外部因素，會讓自己停止思考。面對困難時，向內部探詢，才能開拓視野，查出真因。
書中以豐田汽車（Toyota）為例，每個月都會有以嚴格著稱的「步合會議」（生產部門會議），旨在精進生產效率。如果有工廠未達標，或是零件有瑕疵品，必會立刻徹查。「瑕疵在所難免」，這種心態是不被允許的。豐田管理模式認為，如果允許「沒辦法避免」的藉口，就等於忽略真因，縱容缺失。例如，某公司銷售下滑，恰好正在轉換新的行銷方式，就歸因於行銷效果不彰，但實際上可能是產品力、客群鎖定、生產流程等更深層的問題。在檢討問題與反思的流程中，必須要意識到問題的根源，才能不斷改善進步。
只要遇到任何問題，豐田汽車都會一再詢問「為什麼」，打破砂鍋問到底。唯有深刻的分析失敗原因，才能有的放矢。豐田汽車的經營哲學不容許「算了」的念頭，若原因難以察覺就擱置一旁，問題仍然存在，就好比斬草不除根，風吹草又生的道理。
本位主義、專注咎責，無法觸碰問題核心
然而，常見的情況是，明明都檢討了，也歸納出一些原因，擬定了應對的策略，還是無法解決困難。除了未能真正觸碰到問題核心之外，《復盤＋》近一步說明，常見的理由還有：
- 成因太過複雜，導致無從梳理起；
- 本位主義，每個人都有成見，認為錯在別人身上，必須學習聆聽他人意見，多問「為什麼」，並且要放下成見；
- 糾纏於細節，造成沒有重點的討論，像流水帳；
- 只專注在失敗與咎責，導致團隊氛圍受挫，使團隊成員抗拒檢討。
針對上面幾個盲點，首先可以應用分析方法，例如畫出心智圖，對焦要解決的目標。再者是要讓復盤參與者都能內化「鞏固成功、改正錯誤」的精神。好的原因分析方法，不論是針對好與壞，都可以分成 3 個層次反問：哪些地方是亮點或劣點？由什麼主觀和客觀原因造成？真正起到作用的關鍵因素是什麼？
正向、逆向多方推敲，找出事件關鍵點
要如何找出關鍵因素？在《復盤：對過去的事情做思維演練》一書就強調了「關鍵點法則」，認為每件事一定有關鍵點，且要圍繞著關鍵進行復盤與推演。就像西洋棋女棋手的影集「后翼棄兵」（The Queen's Gambit），主角貝絲．哈蒙（Beth Harmon）每晚都會將天花板的平面假想成棋盤，把對弈過程走過一遍，來推算當日戰局中落棋的關鍵點，思考對手的優缺點、下棋策略為何，再推想對手之後的棋路。
找出關鍵因素的方法有 3 種：
1.正向法則： 將過程發生的細節列出，依照時序對比出，在哪個節點上有最大的影響，也就是「里程碑」。例如索尼（Sony）推出的隨身聽Walkman，是索尼那時期最成功的商業策略，更以此推出迭代的產品支線。
不過，《Toyota的PDCA+F》提到拳擊有「幸運的一擊」一說，意思是勝利也有可能是僥倖，沉浸在成功，反而會讓人忽略掉過程中的缺點，而不思進取。知名棒球選手大谷翔平也曾說過「今天的成功不代表就是對的，」因此他會勤做比賽紀錄，根據訓練狀況也會定期復盤，以求自己能夠保持最佳狀態。
2.逆向法則： 根據先行的經驗，歸納出成功的要素，以「事件已經成功」為假設的反向思考，再去補足自身的軟肋。例如，在業界率先做出成績的企業，可能會開放觀摩、交流會等，讓其他企業效法。
3.疑問法： 不斷對問題再提問，例如前些年台灣都沒有颱風著陸，就沒有豐沛的雨量供民生用水，那再更深一層探究，就能得出可能是反聖嬰現象、氣候變遷等因素，再上溯到全球暖化的環保議題，去找到真正能夠對應問題根源的解法。
不論從正反方，找出關鍵因素是為了抓到事件的重點，不少組織都會利用數據來抓出問題。但也要注意別被平均值跟比例蒙蔽，也要看個別的數值來找出可以進步之處。假設某電信公司，去年處理了3萬件客訴，處理後表示非常不滿意的顧客有10%，意思是有3000位顧客的問題沒被解決；今年處理了 5 萬件客訴，而在客服後仍不滿意的為 8%，就有 4000 位顧客。不滿意的比例下降了沒錯，但客訴事件的絕對值反而增加，這就是應該處理的問題，若只看比率就會忽略掉，客服其實沒有進步的事實。
當原因與解方都不明確時，嘗試「刻意失敗」的實驗
若是仍然找不出原因，則可以嘗試「刻意失敗」。《失敗的力量》提到了聯合利華（Unilever）的洗衣粉工廠，在製程中一直有噴嘴卡住的困擾，無論如何翻新設備、請教硬體設施的專家都力有未逮。最後聘請生物學的專家們，以測試、修正為調整主軸，創建不同的噴嘴外觀，在歷經449次後，開發出優良的噴嘴，就再也沒這個困擾。
聯合利華是從另一角度來解析失敗的原因，從試驗失敗的過程中找解方，藉由經驗法則來解決問題。同樣也可以對應到解方尚不明朗，沒有明確的理論跟研討會能處理的新興領域，也可以透過失敗的過程來解決。
