目前，在全球快時尚產業中，西班牙的 ZARA（Inditex 集團）、瑞典的 H&M（Hennes & Mauritz）以及中國的 SHEIN，形成三足鼎立局面。
然而，H&M 在 2024 年初突然撤換 CEO，背後原因不只是因為其股價在近 10 年不斷下滑，跌幅徘徊在 50% 間。反觀快時尚第一大集團 ZARA 的股價漲幅 180%；SHEIN 也在近幾年迅速竄升，市值甚至一度躍居零售之冠。再加上近日 H&M 公告 2024 年 Q3 財報，業績低於預期，讓集團不得不放棄 2024 年財年設定的 10% 營業利益率（operating margin）目標，這讓 H&M 的老二地位受到挑戰。
以快時尚起家，每年上架新品卻遠低於同業
巔峰時期在各國插旗的 H&M，為什麼現在表現後繼無力？除了通貨膨脹與消費者購買力疲軟，《時裝商業評論》（BoF，The Business of Fashion）指出，H&M 論產品、價格和銷售通路，都居於下風。
長久以來，H&M 的理念是像時裝品牌在每個季度推出設計款，且因為在 2004 年與香奈兒前設計總監老佛爺拉格斐（Lagerfeld）推出聯名款形成搶購風潮，奠定了高價奢侈與平價品牌聯名的商業模式。這讓 H&M 認為，與高端設計師合作就是成功密碼，所以他們每年都會至少和一位奢侈品品牌設計師聯名。《紐約時報》（The New York Times）報導，這個策略讓 H&M 的平價有了「光環效應」，同時也讓消費者能以親民價格入手時尚設計，但策略走久了，也愈看不到明顯效益。
隨著 Z 世代成為時尚消費的主力，市場呈現出對快速迭代趨勢和即時性時尚的強烈偏好。H&M 每年約能上架 4500 款新品，ZARA 則是 6000 款，以「快速生產」為號召的 SHEIN 更是年看 3 萬款新品以上。這個差異代表，儘管 H&M 作為快時尚先驅之一，但市場響應能力已然落後於對手。
店鋪營運效率低落！每平方公尺創造的營收是 ZARA 的 1/3
不僅是產品迭代速度，H&M 在價格跟通路經營上也都受到挑戰。在價格戰中，H&M 主要依靠折扣活動吸引消費者，但這種策略是一把雙刃劍，既可能促進短期銷量，也會侵蝕品牌利潤率，並影響品牌形象。
H&M 2021 年的營業利潤還保持在雙位數，但如今已經下降到預估的 6.4%。此外，H&M 推新品的方式側重於季度設計系列，款式雖然講求深度，但數量不多，這也讓它無法吸引更多消費者。
此外，在通路經營上，H&M 雖然擁有較多的實體據點，但這些店面的營運效率卻未能有效提升，店面數量反而成為公司的一項負擔。《時裝商業評論指出》，以丹佛（Denver）地區為例，H&M 有 5 家店面，ZARA 僅有 1 家，但 ZARA 每平方公尺能創造的營收卻是 H&M 的 3 倍。
翻新店面、升級購物體驗，讓消費者留下「時裝品牌」的印象
為應對挑戰，H&M 在 2024 年初決定臨時撤換 CEO，任命在集團工作近 20 年的資深員工丹尼爾・埃爾佛（Daniel Ervér）為新任 CEO，旨在推動品牌重塑，並實現重回 10% 營業利益率的目標。
埃爾佛的首要行動是削減成本、提高營收，據《路透社》報導，埃爾佛認為鞏固 20 至 30 多歲的女性客群至關重要，所以應該要升級購物體驗，而不是削價競爭。他在 2024 年計畫翻新 250 間店面，減少貨架數量、增加開放空間，打造成類似精品店的環境；也將在更多門店應用 RFID（無限射頻辨識）技術，以精準掌控庫存、提升產品補貨效率。
在接受《時裝商業評論》的專訪時，埃爾佛表示，他要讓 H&M 在消費者心中留下「時尚品牌」的印象，所以會有平價的基本款式，也會有較高價的設計款，例如旗下昂貴品牌 COS 即為一例，這讓 H&M 能吸引到不同消費力的客群。
H&M 試圖走出自己的定位，讓消費者不再將它歸類於快時尚，而是一個時裝品牌。今年春季的數據顯示，這些策略已初見成效，H&M 在 Q2 期間的營收和利潤均有小幅上升。然而，由於年中的銷量未達預期，Q3 的財報顯示增長勢頭放緩。
此外，H&M 也開設二手快閃店，例如在紐約 Soho 區新開的門店就與當地的古著店 James Veloria 合作，銷售二手服飾、更換成可持續性的材料，希望能加深與環保的連結，漸漸撕掉快時尚傷害環境的標籤。
埃爾佛的改頭換面策略能否成功發酵，還有待一段時間的觀察。
核稿編輯：林庭安
參考資料：Reuters、Business Insider、WSJ、The NewYork Times、Vogue Business、BoF (1), (2), (3), (4)、Capital FR
