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獨占 AI 晶片 9 成市占!《晶片戰爭》作者預警:台積電、輝達 2025 年將遭遇「這件事」

李岱君
2025-01-08
撰文 李岱君
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領全球AI 大熱的霸主,非輝達(NVIDIA)和台積電莫屬,前者製造 AI 剛需的 GPU 晶片拚算力,後者憑世界第一的代工技術推動半導體迭代,但因應地緣政治、商業競爭發展等外部變因,2 大巨頭是否能一直保持領先地位?成為多數人心中的疑惑。

這個問題,於今(8)日舉辦的〈天下經濟論壇冬季場〉,請到《晶片戰爭》作者、同時也是國際戰略專家的克里斯.米勒(Chris Miller)來解答,他點出,2025 年將是全球半導體產業的關鍵轉折點,多重力量正在重塑產業格局。

新一波晶片戰爭掀起,大者恆大的現象加劇

為了理解這 2 大科技巨頭的未來發展,我們必須先審視 AI 浪潮為產業帶來的結構性改變。

新一波的晶片戰爭在 ChatGPT 問世那刻,吹響號角。AI 的突飛猛進,也加劇國際間圍繞先進製程技術的競爭態勢。米勒的研究指出,在深度學習(deep learning)時代,AI 系統對運算能力的需求呈現指數級增長。

每一代 AI 模型的突破,都建立在更強大的運算能力之上。而這種需求催化晶片產業的集中化趨勢,也就是全球AI發展的速度與關鍵,高度集中於輝達與台積電身上。

目前,輝達在 AI 處理器設計領域有近 90% 市占,而台積電更掌握 99% 的 AI 加速器生產能力。這使得獲取先進晶片的能力,成為決定企業和國家在 AI 競賽中勝負的關鍵。

「訓練全球領先的 AI 系統所需的 AI 加速器,從 OpenAI 的 GPT 到 Google、Meta 或Microsoft 正在開發的系統,只有極少數供應商(輝達)能夠生產這些超專業的GPU,而且只有一家公司(台積電)能夠以所需的精確度,大規模製造它們。」

米勒強調,這種市場集中度不僅創造巨額經濟價值,也帶來風險。由於台積電和輝達的主導地位幾乎已經形成了寡占局面,而這也已經引發監管機構的高度關注。反壟斷審查壓力將在未來的政治場域中更常被討論,米勒預測。

延伸閱讀:「我沒意見,甚至很同意」張忠謀對晶片戰爭表態,挺美國阻撓中國半導體發展

台灣的關鍵戰場:台積電維穩技術優勢

米勒也特別指出台灣在這場 AI 與半導體的全球競逐中,扮演著獨特的角色。

「台灣處於全球AI生態系統的中心,這使它在技術和經濟上以前所未有的方式受到關注。」米勒說,「當然也造成了政治上的脆弱性。」

面對這樣的情勢,米勒認為台灣必須審慎應對兩大挑戰。

首先,是貿易政策的不確定性。雖然他認為美國對台灣實施關稅的可能性較低,「因為台灣有愈來愈多向美國出口的商品,只在台灣生產」,但在唐納.川普(Donald Trump)重返白宮的背景下,整體貿易政策走向仍存在諸多變數。

其次,台灣必須積極布局未來。米勒建議,台灣應該把握當前的技術優勢,加速推進 3 個層面的轉型:包括持續確保在 2 奈米等先進製程的領先地位、加大在 AI 應用領域的創新投入,以及建立更具韌性的多元產業生態系統。

「台灣的技術優勢賦予我們重要的戰略地位,」米勒總結道,「但維持這個優勢需要持續創新與審慎的戰略規畫。在 AI 時代,沒有永遠的贏家,只有不斷進化的競爭者。」

延伸閱讀:一停工,恐癱瘓全球經濟發展!台積電位於產業末端,為何仍難以撼動其地位?

美中晶片戰爭進行式:兩強角力下的產業新態勢

值得關注的,尚有美國與中國在這場AI戰爭中會扮演的角色與拉扯。

早在生成式 AI 掀起革命性浪潮前,半導體產業就已成為全球地緣政治的焦點。2018 年,川普政府發起針對中國的貿易戰,首波打擊目標就是中國的半導體產業。隨後,美國更聯合荷蘭、日本等盟友,收緊對中國的技術出口管制,這場晶片戰爭重塑了全球半導體產業的版圖。

美國:AI 成為經濟增長關鍵

米勒指出:「AI 不僅僅是對矽谷重要的技術,它是未來經濟成功或失敗的核心技術。」這種認知正推動各國政府將 AI 視為提升生產力和促進 GDP 成長的驅動力。

以美國為例,新任美國財政部長斯科特・貝桑特(Scott Bessent)談到要將美國 GDP 增長加速到每年 3%。「就算成真,美國也僅能依靠 AI 帶來的經濟效益、生產力躍進。」米勒認為,當前產業狀況盤點起來,能讓美國有強勁成長的本錢,就是 AI。

換言之,川普的整個經濟計畫都建立在「AI 必然有大好前景」的前提上,如果AI沒有如預期發展,川普恐怕跳票。

這也造就一個弔詭的現象:儘管川普可能在貿易議題上對台灣施加壓力,但在涉及 AI 晶片供應鏈時,必須更為謹慎。

中國:嘗試技術突圍、低成本開發

相較之下,中國面臨的挑戰更為嚴峻。「中國雖然在 7 奈米製程上取得突破,但這是台積電 5 年前就已經做到的事情。」米勒指出,「所以中國能做到的和台灣能做到的之間的差距仍然很大,而且可能比沒有出口管制時還要更大。」

這促使中國企業不得不另闢蹊徑,轉向算法創新,試圖在較少算力投入的情況下提升 AI 模型效能。

最新案例是中國新創公司 DeepSeek,聲稱開發出一個使用較少運算資源(更少的數據、GPU訓練),卻能媲美 OpenAI、Meta、Anthropic 等知名大公司等級的AI模型。

然而,這種繞道超車的策略能否成功,仍前途未卜。但米勒認為,2025 年的一個重要觀察指標,將是像 DeepSeek 這樣的研發團隊,能否持續以較少的數據和運算資源,達到高品質的 AI 模型開發。換言之,AI 未來可能會更普及、更便宜。

核稿編輯:陳書榕

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你是在帶領團隊,還是在當高級保母?交辦前「少了這一步」,只會愈管愈累

2026-06-17
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「這個地方要不要先給主管看一下?」

Bella 盯著簡報第二頁,手停在鍵盤上。她原本想把標題寫成「年度方案回顧」,但想起上次主管看完簡報後,不只改了標題,也調換頁面順序。她心裡有點猶豫:現在傳去問,怕主管覺得她連標題都拿不定主意;先照自己的想法做,又怕晚一點被要求整頁重來。想了幾秒,她還是把檔案傳了過去。

不只簡報如此,整理客戶名單時,「產業別」和「客戶規模」要不要分開列,先問;回覆客戶的信,語氣夠不夠穩妥,先問;會議報告的結論要不要再補充一段說明,也要先問。這些確認看似都合理:她想降低出錯機率,也不想讓主管事後大改。只是久了之後,團隊慢慢養成一個習慣:遇到不確定的地方,先停下來等主管點頭。

延伸閱讀:時刻緊盯員工,是主管失敗的開始!不做「微管理」,如何避免有人脫隊?

部屬凡事先問,主管就會變成最後關卡

微觀管理常被說成控制欲太強,但在工作現場,主管多半是怕事情失控。上次部屬交來的成果不如預期,最後由主管收尾;這次主管自然會想盡早介入、看得更仔細,避免問題拖到最後才難以收拾。

問題是,盯得太細會讓部屬學到另一件事:反正主管最後都會改,自己不用太早下判斷。久了之後,部屬遇到小事也先問,主管也得花時間處理原本可以由部屬決定的細節。

根據蓋洛普(Gallup)研究,當員工覺得自己的意見被重視、能參與決策,通常更願意對成果負責。高敬業度團隊的生產力比低敬業度團隊高出 18%,獲利能力也高出 23%。想讓部屬願意多想一步,就不能把每個判斷都收回來。

一直被問細節?先用 5W2H 說清任務規格

部屬一直回來問細節,不一定是能力差,也可能是任務一開始就沒有被說完整。一句「這份報告盡快弄好」,聽起來省時間,後面卻容易出現一連串問題。部屬不知道報告給誰看、要解決什麼問題,也不知道哪些資料能用。

主管可以先把任務背景、產出、使用情境、期限、負責人、協作對象、做法和資源限制講清楚,也就是 5W2H:為什麼要做、要交出什麼、在哪裡使用、何時完成、誰來做、需要和誰合作、怎麼做,以及有哪些限制。

例如,不要只說:「這份競品報告周五前給我。」可以改成: 「周五下午 4 點前,整理 3 家主要競品的價格、通路和主打客群,做成 10 頁內的簡報。這份資料會給下周策略會議使用,目的是判斷我們下一季要先調整哪個產品線。」

任務規格清楚,主管後面就少一點臨時補充,部屬也比較能掌握任務目的、產出形式和判斷方向。

如果部屬仍然遲疑,主管也可以補一句:「這件事交給你,是因為你熟悉客戶資料,也能整理出判斷依據。」讓部屬知道自己被交付任務的原因,比較容易扛起責任。

成果總是一再重改?QQCDR 幫你對齊驗收標準

很多主管以為任務名稱、期限、格式都交代了,就算溝通清楚。等到成果交上來,才發現品質不對、成本超出,甚至踩到不能犯的規則。

尤其任務涉及對外製作、委外執行或跨部門協作時,更需要把驗收標準說清楚。5W2H 說的是任務規格, QQCDR 說的是最後怎麼驗收。它包含品質(Quality)、數量(Quantity)、成本(Cost)、期限(Deadline)和規則(Rule)。

同樣是競品報告,如果主管只說「整理一下競品」,部屬可能交出一份數字一堆、卻看不出結論的簡報。若改成:「請分析 3 家核心競品,每家公司至少包含價格、主要客群、通路打法和近期促銷。簡報控制在 10 頁內,周五下午 4 點前完成,內部採購數據不能放進檔案。」部屬就更清楚成果要符合哪些條件。

驗收標準先講明,主管就不用在過程中一直補充:「這個也要」「那個不能少」。部屬也不會做到最後才發現,主管心中的及格線和自己想的不一樣。

依 10-80-10 畫出容錯範圍,執行期才不用一直插手

主管會忍不住插手,多半是不清楚部屬出了什麼狀況可以自己處理,什麼狀況一旦出錯就難以補救。界線沒有畫清楚,每個小偏差看起來都像可能出事。

這時可以用 10-80-10 來分配管理力氣。 前 10% 先對齊目標、規格和標準,同時說清楚這件事為什麼重要、對部屬有什麼期待;中間 80% 讓部屬自己執行;最後 10% 主管陪著收尾、給回饋,確認成果符合當初設定的標準,避免又把成果拿回來自己改。

中間 80% 要能真的交給部屬,主管得先說清楚容錯邊界。例如:「單筆花費 5000 元以內,你可以先決定;如果會影響客戶承諾、對外報價或專案時程,就要先回報。時程如果需要調整,也要提前說,不用等到期限前才講。」這樣部屬知道哪些地方能自己處理,主管也不用看到一點變動就急著介入。

延伸閱讀:別再當救火隊長!掌握交辦與追蹤 6 技巧,拒絕「自己做到死」、讓部屬自動交出好成果

把追蹤節奏和授權邊界,帶回職場練習

經理人

主管真正卡住的,往往是放手之後該怎麼追蹤。當任務重要、部屬又還不夠熟悉的時候,主管很容易讓確認進度變成逐一審查,給的建議也不知不覺變成指令。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配陪跑方案,協助主管在真實任務中練習交辦後的追蹤與授權:

1. 搞清楚哪些事可以交出去: 課程會帶你拆解任務風險,判斷哪些事可以讓部屬自己決定,哪些狀況必須回報主管,避免一擔心就全程插手。

2. 找到自己的追蹤節奏: 陪跑方案會搭配每周作業,練習安排任務前段、中段、完成前的確認方式,讓主管掌握進度,也讓部屬保有做事的空間。

3. 從回饋調整怎麼介入: 主管最難判斷的是哪裡該放手、哪裡該介入。陪跑方案提供學員問題回覆與直播 QA,協助你把工作現場遇到的狀況拿出來討論,修正下一次追蹤與授權的做法。

資料來源:Gallup Q12 Meta-Analysis

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