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侯俊偉攝影

曾征服法國市場、年賺 5 億元,卻在機場倒下——創業家李昆霖如何告別焦慮人生?

2025-10-27 撰文 邵蓓宣
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對提提研面膜、佐見啦生技創辦人李昆霖來說,再大的打擊他都能扛,唯獨身體的警訊,讓他調整人生劇本。

2019 年,他和太太在英國出差,在希斯洛機場等待上飛機前,才跟太太說覺得肚子痛,下一秒就暈倒了。等他醒來時,身邊圍著警衛、護理師與焦急的太太。到醫院檢查,卻找不出原因。此後,他曾數度無預警地胃痛、冒冷汗、突然暈倒。

延伸閱讀:當工作不再定義你:人生下半場,你想成為誰?

「我以前一直以為身體是可控制的,後來才體悟,人生到最後,只有決定、思考、腦袋,才是可控的。」 李昆霖說。

會這樣說,是因為他以前一直在追求,所謂「成功人士該有的樣子」:事業有成、身材也要一併嚴格管理,所以他把行事曆塞滿、再忙也要健身、重訓、游泳。「當時認為自己什麼都做得到,其實身體早就告訴你不行了。」什麼都做得到,是他把一手打造的品牌拱手讓人,又從頭開始。

與岳家分家、重起爐灶,拚命活成「成功人士」的樣子

2011 年,他加入岳家的面膜工廠生意。當時岳家公司沒有會英文的業務,希望借重他美國化工博士的背景和語言優勢。加上他之前的創業皆以失敗收場,另一半也鼓勵他把才能運用在保養品產業。

同年年底,他前往莫斯科參展,遇到一位法國通路商,得知若想進入歐洲市場,必須通過嚴格的 PIF 認證(產品資訊檔案,Product Information File)。李昆霖花了 2 年半、砸下鉅額經費(當時做了 8 款產品認證約花了上千萬元),終於讓商品登上法國藥妝連鎖 Parashop。

2015 年,又打入法國的貴婦百貨樂蓬馬歇百貨(Le Bon Marché)和老佛爺百貨(Galeries Lafayette),「征服法國的台灣面膜」自此打開名號,紅回台灣。2017~2018 年,年營收一度達到 5 億元,公司更買下法國代理商成為子公司。

事業最風光之時,岳家決定以低成本產品搶攻中國市場,但李昆霖無法認同,2017 年,他選擇與岳父分家,2 個月內完成工廠交接。

一手打造的品牌、製程、參與建立的流程和團隊,在極短的時間內全部放棄,「回過頭來想,如果站在岳父的立場,在他那個年紀,遇到中國那麼大商機,只要輕輕 cost down,銷量和利潤是很驚人的,他無法對那個機會說 no,我可以理解。」

放棄內心的英雄主義,不再把聚光燈照向自己

分家後,從零開始打造公司,壓力、焦慮,夫妻和小孩相處都陷入緊繃。直到一位朋友邀他參加高雄六龜的 10 天內觀課程,成為改變的契機。

「這 10 天不能說話,只能打坐,每天過午不食。」李昆霖形容,前 9 天他與身體疼痛對抗,第十天才意識到,自己過往被「一定要成功、一定要健美、一定要事業有成」的框架綑綁,這都是武裝,難怪不快樂。

內觀之後,他開始寫日記,主要檢視 3 件事:今天做了什麼能讓熱情帶來自由?今天做了什麼能讓自己平靜?今天做最重要的 3 件事是什麼?這些習慣,讓他學會取捨。「以前行事曆是滿的,現在覺得每天好好做完 3 件事就可以了。」

延伸閱讀:從洗零件到副總經理!他的 20 年日本職場生存學:放棄成為日本人後,找到了自己的優勢

他回想年輕時,曾為了行銷,把自己塑造成「英雄」:例如在美國拉斯維加斯邊跳傘邊敷面膜,拍照寫臉書貼文,引來大量訂單。如今,推動生意的聚光燈,不一定要在他身上。

現在,處理事情的方式和心境,已截然不同,與太太、孩子的關係改善,甚至還主動邀岳家吃飯。「現在我對成功的定義很簡單,就是活出自己、要像自己,自己是什麼就是什麼,重點是內外一致。」他表示,「哪怕你是很在乎家庭、在乎錢,那也很好,重點是你知道自己是什麼,而不是追求別人眼中的你。」

李昆霖

1977 年生,美國俄亥俄大學化工博士,佐見啦生技創辦人,代表產品為「提提研」面膜,臉書上人稱「腦闆」。著有《當我不再像自己時,我終於活出自己》等書。

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經理人

躋身全球飯店前150強!雀客國際如何靠「體驗」與「數據」,打造第二成長曲線?

2026-01-19 經理人 X 雀客國際
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走進飯店大廳,率先映入眼簾的,不是櫃台,而是一面標記在地私房景點的「地圖牆」,只見三兩旅客專注指著地圖,討論下一站要去哪裡吃小吃;而在另一個城市的據點,晨起的商務客,正享用著當地特有的現沖牛肉湯。

這是雀客國際旗下館別提供的多元服務,也是今年持續深化體驗的具體實踐,預計將串聯全台。

事實上,從早期的風格旅店,到現今在台灣11座城市插旗,坐擁14個飯店品牌、逾50間飯店,甚至以超過4,500間的房間數,躋身全球飯店品牌排名第149名的位置,雀客國際在新冠肺炎疫情後,繳出一張漂亮又扎實的成績單。然而,面對國旅市場的挑戰,以及海外旅遊的磁吸效應,這家以「速度」著稱的台灣連鎖旅宿品牌,正試圖放慢腳步,在快速擴張與品質深化間,尋找第二成長曲線。

當前台灣旅遊市場正面臨結構性轉變,最明顯的趨勢,是疫情後的「國門大開」,造成排擠效應。雀客國際副董事長戴東杰直言,受到匯率、免簽政策等因素影響,出國變得容易,愈來愈多台灣人選擇飛往東南亞、日本,導致國內旅遊需求相對減少,「現在大家出去走走,已經不是去台中、高雄,而是跨國去香港、泰國了。」

選擇留在國內的旅客,決策模式也變得「破碎」。過去旅客可能提前一個月規劃行程,現今則處處「即興」。雀客國際執行長黃俊豪指出,由於高鐵便利、住宿選擇又多,許多人是在出發的前兩、三天才決定目的地,甚至在「最後一分鐘」才下單訂房,「這是一種比價心理。」他分析,消費者可能會先預訂多個方案,最後一刻才決定保留哪一間,導致飯店業者必須隨時處於備戰狀態,以因應高度不確定的訂單流動。

雀客國際
雀客國際副董事長戴東杰表示:當前台灣旅遊市場正面臨結構性轉變,最明顯的趨勢,是疫情後的「國門大開」,造成排擠效應。當愈來愈多國人選擇飛往東南亞、日本,雀客思考的是,如何透過差異化及體驗的設計,吸引旅客。
經理人

不只賣房間,更賣「在地體驗」

對此,雀客國際的策略並非盲目追求頂級奢華,而是將服務與體驗朝向「精緻化」的方向升級,以最經典的《雀客旅館 CHECK inn》品牌為例,主打科技便利與風格設計。把標準化的流程交由科技管理,讓人力回歸到真正需要互動與溫度的環節;同時,也依不同旅客需求延伸出從奢華高端、平價實惠到背包客取向等多元定位,並在各品牌框架下持續深化住宿體驗。

黃俊豪觀察,台灣的國際品牌飯店房價愈來愈高,在市場上創造出價格斷層,雀客國際瞄準這一點,將經典品牌《雀客旅館CHECK inn》市場定位定義得更清楚,正好承接那些不想一晚花費上萬元,卻仍要求品質與一致性服務的旅客,「但在高度標準化的服務中,我們還希望提供一些『巧思』,讓每個體驗節點再多一點城市的溫度與記憶點。」

例如,多數旅客並不會在飯店大廳多做停留,但雀客國際的新規劃是在館內設計「互動地圖牆」,搭配景點小卡與街區指引,讓旅客可以快速翻閱城市筆記,短短幾分鐘就能快速掌握城市精隨,自行規劃旅程,既解決了旅客「去哪玩」的痛點,也能讓同行者共同討論、交換心得與互相推薦,甚至能與其他旅客自然開啟對話,讓原本的公共區域成為有溫度的「社交場域」。2025年起,以「雀客旅館 - 台中中山」做為創始據點啟動「探城事・小雀行」街區探訪計畫就是如此,「我們是以住客的角度為出發,從旅客踏入旅館開始,便透過館內裝置和輕量互動設計,增加和旅客間的親密接觸點,主動創造入住體驗的高峰值。」黃俊豪透露,雀客國際還把「地方感」融入日常細節,從迎賓飲品到餐食體驗,讓旅客在住宿的每個時刻都能嚐到這座城市精練的味道。像是在「雀客藏居 - 台南永康」提供道地牛肉湯,在宜蘭「礁溪麒麟酒店」則以當地名產「金棗茶」作為迎賓飲,大量使用在地食材,把地方的人文與特色變成「可被感受、可被帶走」的記憶點,讓每一次入住都多留下一個能被記住的在地瞬間。

戴東杰特別提到,在體驗升級的背後,支撐雀客國際在全台多據點還能快速反應市場的,是強大的數據能力,「母公司敦謙國際的科技資源,為我們築起護城河。」例如針對「最後一分鐘」的訂房趨勢,雀客國際可以透過敦謙國際獨家專利的「出價調整系統」,知道最新需求並進行智能動態定價,讓即便是在深夜時光,都能精準捕捉到愛在睡前滑手機的客群,最大化營收。這種以科技為引擎、數據為基礎發揮的綜效,正是雀客國際能在人力短缺與成本高漲的大環境下,依然維持競爭力的關鍵。

展望2026年,雀客國際除了持續深耕台灣,還將目光投向海外,鎖定東南亞、日本等市場。

一般人對東南亞的印象,都是人力便宜,不需要導入自動化科技,但雀客國際的思維卻相當獨到。黃俊豪認為,正因當地人力成本低,大部分飯店在系統、智能輔助著墨甚少,「就是我們可以切入的機會!」雀客國際計劃將在台灣已被成熟運用的自助報到、智能控管系統整套輸出至東南亞,目的是在當地競品還在依賴人力的同時,搶先插旗,建立「智能飯店」的先行者優勢,提供更現代化的服務體驗。

雀客國際
雀客國際執行長黃俊豪指出,由於高鐵便利、住宿選擇又多,許多人是在出發的前兩、三天才決定目的地,甚至在「最後一分鐘」才下單訂房,「這是一種比價心理。」他分析,消費者可能會先預訂多個方案,最後一刻才決定保留哪一間,導致飯店業者必須隨時處於備戰狀態,以因應高度不確定的訂單流動。
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進軍東南亞市場,輸出「智能管理」

此外,雀客國際也正經歷商業模式的轉型。過去幾年,多以租賃物業、直營管理的「重資產」模式擴張,但2025年3月,雀客國際宣布進軍菲律賓高奢度假市場,在菲律賓呂宋島西海岸的蘇比克灣,打造雀客國際首家高端度假型酒店。

黃俊豪解釋,如同許多知名國際品牌,採取收權利金、不持有飯店的商業模式,雀客國際亦將逐步轉向委託管理、加盟的「輕資產」模式,「但前提是我們品牌的SOP必須做得夠好,證明能幫業主獲利,才能在國際市場上,說服業主加盟。」

黃俊豪指的,是2013年首間雀客旅館在台北松江開幕,到現在全台坐擁50幾間館,雀客國際成長速度令人咋舌。但各階段要因應的議題不同,如今,隨著雀客國際量體擴增,服務一致性、人員流動成為最大挑戰,因此,團隊正持續建構教育訓練體系,確保每一位員工,都能傳遞一致的品牌價值。

「如何在追求營收成長的同時,還能堅持提供消費者更優質的體驗?這在我們公司是沒完沒了的討論。」戴東杰強調,正是這種不斷的自我辯證,推動著雀客國際不斷進化。

雀客國際創立至今,於疫情期間逆勢擴張,用科技與體驗走出一條「人跡罕至」的路。隨著規模擴大,在這條不隨波逐流的道路上,雀客國際仍試圖在標準化的連鎖體系中,成為旅客心中的品質保證,保留一份讓旅客「做自己」的獨特溫柔。

雀客國際
2013年首間雀客旅館在台北松江開幕,到現在全台坐擁50幾間館,雀客國際用科技與體驗走出一條不同於傳統旅宿業的路。由左至右為雀客國際執行長黃俊豪、雀客國際副董事長戴東杰。
經理人

[本文由經理人整合行銷部與雀客國際共同製作]

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