「我已經把舞台都搭好了。」和椿科技董事長程天縱口中的舞台，是 2023 年接下董事長一職後，短短 2 年便帶領公司轉型，搭上 AI 與機器人潮流，實現營收 V 型反轉。

原本做自動化零組件與設備的和椿，營收正歷經大幅衰退，從 2021 年的 19 億 6200 萬元，到 2023 年只剩下不到 10 億元。

儘管當時他已經退休 10 年，程天縱說，接任是基於對已故創辦人張永昌的承諾，且認為自己「應該辦得到」，但沒有預料到會面臨什麼樣的困難。

早年在跨國企業惠普（HP）、德州儀器（TI）與鴻海服務，程天縱也常在鴻海擔任救火隊，接手和椿後，立即著手數據分析。他發現表面的問題包括庫存過高，且合作 3 年內的新客戶，營收占比已從高峰時期的 50%，一路降到個位數。

新客戶營收占比降到個位數，根源是產品已沒競爭力

因此，一開始他判斷，業務團隊失去開發、做大客戶的能力。

他投入大量時間整頓業務，加強專業訓練，但很快意識到，「我犯了錯，太快下結論。」業務能力只是第一層原因，再往下一層是，和椿的產品線已失去競爭力。

和椿的第一生命曲線產品，一是用在自動化和工業機器人的零組件，像是日本的伺服馬達、減速機、關節、電池等，但隨著中國供應鏈快速崛起，原廠產品已無法競爭；二是累積了自動化技術之後，和椿自己製造的生產線設備，但也同樣遭遇中國競爭。

「既然我看到問題在這裡，那我現在到底有哪些資源？」程天縱說，和椿必須找到第二生命曲線，和椿過去代理的工業機器手臂，是用在搬運、清潔等專用領域，現在逐漸演變成人形機器人。人形機器人才剛進入成長期，市場競爭者和技術都還在早期階段，在競爭對手不多時切入，和椿處在相對優勢的位置。

NVIDIA 創辦人黃仁勳曾說，AI 已經成為一種基礎設施，就像電力與網路。程天縱認為，未來，AI 和機器人將來都會變成像「發電廠」一樣的基礎設施，他們的戰略就是做「電器」。

自動化和機器人本來就是和椿的領域，沒有脫離公司使命，所以和椿重新定位從傳統的傳動與驅動（靜態自動化）轉向移動與控制，定位為智動化解決方案提供商。也就是說，和椿要利用自身深厚的動能技術基礎，整合 AI 與機器人技術，為客戶提供客製化的垂直應用方案。

整合 AI 與機器人技術，轉做智動顧問式服務

這時，程天縱退休後擔任創客創業導師、邀請張永昌加入輔導新創企業的經驗，就成了優勢，「當時輔導的很多新創，9 成都失敗了，但是活下來的，大部分都跟『動能』有關。」舉例來說，中國的越疆、普渡、優必選（UBTECH）都是在創客創業中存活下來的公司，「完全沒想到我會有一天回過頭求他們。」

這些機器人公司與程天縱都有十幾年的信任關係。例如，他曾參與輔導越疆的早期創業，給他們策略方向，張永昌指導機器人設計，在崑山廠協助製造越疆的早期產品。日本的 Mujin 和 TX，也是程天縱義務輔導，在拜訪 Mujin 時，該公司只有 22 位員工，沒有資源和時間，生意只挑大的做，原本和椿的客戶對 Mujin 的無人自動倉儲系統很感興趣，但是沒有辦法合作，直到和椿從中間牽線才成功。

程天縱直言，這種基於十幾年緣分建立的合作基礎，很難複製。而且，解決方案供應商比較像顧問，一方面要看代理到的原廠產品，在各自領域的領先地位，自己還要有領域知識和建議解決方案的能力，原廠才會信任和椿不僅是一家貿易公司，更是具備研發、供應鏈和本地化能力的技術夥伴。

有了優秀的產品，接下來鎖定在台灣因少子化、高齡化而缺工嚴重的領域。比方說，各行各業的運輸、物流剛需，或是傳統產業如旅館、地產、營造等難以招募清潔工、保全等職缺，提供智慧服務、智慧物流等商辦機器人解決方案。

銷售方式也跟以往不同，程天縱強調，機器人取代人力這種決策，不在採購或研發部門，「只有老闆才能做這個決定，所以和椿的顧問式服務，必須協助客戶計算 ROI，才能說服他們導入解決方案。」

經過此番策略布局，2024 年和椿科技營收年增 69%，超過 16 億 6200 萬元，這艘航行 40 年的船，憑藉 AI 與機器人這條第二曲線，駛向更長遠的未來。

AI 和機器人將來都是像「發電廠」一樣的基礎設施，我們的戰略就是做「電器」。