走進全聯甜點櫃，從瑞士捲、千層蛋糕到大福、麻糬，品項密集更新、包裝設計統一，很難不多看兩眼。對全聯來說，甜點早已不只是周邊生意，而是撐起業績成長的重要引擎。
全聯行銷處生鮮組經理陳芊利透露，全聯自有甜點品牌 We Sweet 近 5 年營收顯著成長，從 2021 年的 25.6 億元，2025 年成長至 32 億元。其中，麻糬類產品年營收達 3 億元、年銷 600 萬盒，占甜點版圖近一成，是成長最穩定的品類之一。
麻糬看似尋常，卻具備驚人的成長爆發力。全聯行銷部協理劉鴻徵表示，花生麻糬在「頭牙祭」（農曆二月初二，民俗中的土地公生日）兩周的銷售就能破 3000 萬，相當於七夕整個檔期的甜點業績。他幽默地說：「看來大家對土地公的愛，比對另一半的愛更多！」
「包圍餐桌」策略把甜點變成日常快消品，以通路規模後來居上，做出 32 億甜蜜商機
全聯切入甜點市場，並非單純擴充品項，而是帶有明確策略目的。曾任職於全聯行銷部的餐飲零售專家劉人豪指出，10 年前全聯發展甜點有兩大核心：
品牌年輕化： 透過具話題性的商品吸引年輕客群進店。
拉升客單價： 補齊原本以生鮮與民生用品為主的「菜籃結構」。
這背後的邏輯正是「包圍餐桌」策略。全聯試圖將餐廳的消費情境搬回家庭餐桌，讓消費者從主菜到飯後甜點，能在一次採買中完成整套想像。劉人豪形容，全聯成功將甜點從原本非日常、犒賞性質的烘焙品，「降維」成可以頻繁購買的日常快消品。
這樣的轉變，也讓 We Sweet 在短時間內站上 30 億元規模。他認為，在台灣甜點市場中，We Sweet 已稱得上是掌握定價權與潮流話語權的品類殺手。
以規模經濟與冷鏈物流，築起競爭門檻
作為後進者，全聯並未選擇走傳統品牌累積口碑的路，而是直接運用通路規模優勢切入。
全台超過千家門市，讓商品一上架就具備基本銷量，同時也能向供應商換取更低成本和產能優先權。
以麻糬供應商「家會香食品」為例，董事長黃志明表示，過去 10 年，家會香在全聯的營業額翻了至少 6 倍，內銷市場幾乎由全聯一手消化，顯現出全聯的通路強勢性。
同時，全聯透過與品牌聯名，借品牌之力快速建立消費者信任，縮短自有品牌養成期，也能滿足年輕化的議題操作。以與人氣甜點店法朋的聯名為例，2 檔草莓季即創下 6000 萬業績。
此外，劉人豪指出，全聯相較於 85 度 C、全家等對手，有更完整的物流與倉儲能力。由於要供應全台門市的生鮮體系，全聯本身就具備冷鏈物流與規模經濟優勢，進一步支撐甜點品項的擴張。
通路主導商品開發，傳統麻糬成為跨世代消費的關鍵品類
在全聯甜點版圖中，麻糬的成長具備指標意義。全聯透過通路主導商品開發，將原本偏向節慶、伴手禮的產品轉化為年營收 3 億元的常態商品。
背後關鍵在於全聯，同時掌握了通路與商品開發節奏。一方面，透過甜點櫃的固定陳列，麻糬從季節性商品變為隨時可得的日常選項；另一方面，透過節慶檔期與各式聯名操作，持續為產品創造話題與購買理由。
這種高頻率推出新品的策略，會讓消費者形成「看到新品就想嘗試」的習慣，也提高進店與停留時間。劉人豪觀察，近年不少 KOL 開始固定推薦通路新品，而這類操作最早就是由全聯 We Sweet 甜點所帶動起。
劉人豪進一步分析，更關鍵的是，麻糬具備跨世代優勢。
對熟齡客： 花生麻糬是農曆初二、十六拜拜的固定需求，奠定穩定銷量基礎。
對年輕客： 透過內餡創新（生乳、巧克力）或改以「日式大福」形式包裝，延伸出新的消費情境。
劉鴻徵表示，全聯近年持續把「傳統食物現代化」，像加入生乳、巧克力等口味，或以售價更高的「日式大福」形式重新包裝，都讓產品在保留傳統基礎上，延伸出新的消費情境。
劉人豪評論，麻糬可說是跨世代味蕾的「最大公約數」，既是原有核心客群的日常需求，也能被年輕族群接受與分享，全聯用一個傳統載體，同時收服了長輩與年輕人的胃。
從產業角度來看，這也反映出一個在地傳統品項，透過微幅創新與通路放大，就可激發出巨大的跨世代長尾商機。
核稿編輯：陳書榕
