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「我們導入 AI 後更省人力,所以決定裁員」醒醒吧,投資人已經不信這套說詞了!

支琬清
2026-06-03
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據《CNBC》報導,在 23 家標普 500 企業中,56% 的公司在宣布因 AI 裁員後,股價反而下跌,平均跌幅達 25%。顧問機構顧能(Gartner)的研究更指出,裁員無助於 AI 投資回報率。為何企業的「AI 降本」策略失靈了?

延伸閱讀:企業投資 AI 從跟風走向獲利!Google 報告:88% 已導入公司看到正向 ROI

Nike、Salesforce、Fiverr 股價接連重挫,平均跌幅達 25%

《CNBC》蒐集 23 家在裁員時明確提及 AI、或暗示將加速導入技術的標普 500 企業,統計截至 2026 年 5 月 15 日的股價表現。結果顯示,13 家企業股價下跌,平均跌幅約 25%。

Nike 在 2026 年 1 月裁減近 800 名員工,理由是為了加速美國配送中心「自動化」進程,截至 5 月 15 日,股價較裁員宣布當時已跌近 35%。Salesforce 於 2025 年 9 月前後宣布裁員 4000 人,指出旗下 AI 客服機器人系統「Agentforce」已取代部分工程師職位,此後股價累計下跌約 32%。

同年 9 月,接案平台 Fiverr 宣布裁員 30% 員工、轉型成「AI 優先公司」,執行長米卡.考夫曼(Micha Kaufman)稱此舉是為了打造「更精簡、更快速的現代 AI 技術架構」,然而截至 5 月 15 日,股價已暴跌 54%。

投資人難辨是「真 AI 轉型」還是「借 AI 名義甩鍋」

投資人難以判讀 AI 裁員潮的真實意圖,是問題的根源之一。創投機構 UP.Partners 合夥人艾莉.瓦森(Ally Warson)指出,企業傾向借用當下最受媒體關注的敘事框架 —— 也就是 AI 轉型 —— 包裝成裁員的理由,這種現象已有專有名詞,業界稱之為 「AI 洗白」(AI washing) 。

哥倫比亞大學商學院管理學副教授丹尼爾.金(Daniel Keum)也表示,AI 對整體經濟的衝擊規模龐大,且充滿不確定性,「沒有人真正掌握它的中長期影響。」他進一步點出,除了 AI 轉型,企業的裁員決策也可能與地緣政治動盪、關稅壓力、疫情期間過度擴編後的人員修正有關。各因素交錯,難以拆分歸因,導致外界摸不透企業真正的裁員原因。

麻省理工學院一項研究估算,AI 已能勝任美國勞動市場 11.7% 的工作,可為企業節省多達 1.2 兆美元的薪資支出。然而金指出,假如互為競爭關係的企業都導入 AI 降低成本,這樣的優勢很快就會消失 —— 當所有人都在進步,沒有人因此變得更有利可圖。

顧能報告揭 8 成企業裁員,與 AI 投資回報率毫無關聯

顧能 2025 年第三季對全球 350 家年營收逾 10 億美元的企業高管進行調查,調查結果顯示,在已部署 AI 代理人、智慧自動化等自主技術的企業中,約 8 成回報人員縮減;然而,無論企業從技術革新中獲得較高的投資回報,或是僅獲得普通、甚至負面的成效,兩者的裁員比例幾乎相等。

顧能傑出副總裁分析師海倫.波瓦汪(Helen Poitevin)表示:

「許多 CEO 訴諸裁員來展示 AI 帶來的快速回報,但這樣的思維方向是錯的。裁員或許能騰出預算空間,但無法創造回報。」

另一份顧能研究則顯示,2025 年上半年宣布的裁員中,只有不到 1% 可歸因於 AI 帶來的生產力提升。同份研究也發現,具備高 AI 生產力的團隊中,有 81% 回報企業整體成本下降,降幅平均比 AI 生產力較低的團隊高出 27%,並帶動更多新產品開發與品質提升。然而, 這些成果來自重新設計工作流程、讓人員與 AI 協作,而非來自裁員本身 。

延伸閱讀:老闆高喊資安,自己卻帶頭「翻牆」!企業 AI 轉型的尷尬真相:68% 高管偷用外部工具

Google 成少數正面案例,投資人轉向看「AI 能賺多少」

在普遍失靈的裁員邏輯之外,仍有企業展示出 AI 帶動營收的正向案例。投資管理公司 AdvisorShares 執行長暨創辦人諾亞.哈曼(Noah Hamman)以 Google 母公司 Alphabet 為例,指出其生成式 AI 工具 Gemini 帶動雲端營收成長、強化搜尋功能,並提升整體 Google 生態系的用戶黏著度。

哈曼指出,「光靠裁員是不夠的,」投資人已開始轉向評估企業在 AI 上的資本支出,以及哪些公司真正能從龐大的 AI 投資中取得實質回報。對企業而言,真正的 AI 紅利,不在裁員公告裡。

資料來源:CNBC、Gartner、Gartner;本文初稿由 AI 協助整理,編輯:支琬清

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經理人

一年三登東京舞台:LE Group 把日本當「組織健身房」的出海學

2026-10-05 經理人 x 生機生技
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一家只有 20 名員工的台灣中小企業,卻能在一年之內三度站上東京舞台,從 4 月 SusHi Tech Tokyo、7 月 Taiwan Expo 東京,到 8 月國發會 S IT 日台創新高峰會2026,不僅一次比一次更靠近日本市場,更讓高度重視品質與信任的日本產業,逐漸改變關注焦點,從好奇「你們是誰?」,走向主動詢問「這套系統能不能用在我們的場景?」

這家企業是 LE Group,目前旗下擁有生機生技與昇級生醫兩家公司,已在醫藥通路深耕近 20 年。過去一年,LE Group 不僅積極叩關日本,更藉由這段出海歷程,重新鍛鍊從產品、人才到組織的競爭力,驅動集團走向 AI 原生(AI-Native)轉型,打造台灣中小企業「以小博大」的國際戰力。

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連佩瑩董事長帶領LE Group連續三年通過國發會遴選,代表台灣登上「2026日台創新高峰會」。
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組織 AI-Native:不靠擴編,用 AI 放大 20 人的戰力

「我們把出海當成一個『組織升級專案』來管理」,LE Group 創辦人暨董事長連佩瑩說,面對進軍海外市場後所增加的工作量與管理複雜度,一般企業的做法通常是外派人才或擴編團隊,但 LE Group 選擇了另一條路:推動 AI 原生轉型、替組織換上 AI 引擎。

為了讓這顆 AI 引擎真正帶動整個組織運轉,LE Group 發展出「AI 原生大小三角」轉型框架。大三角從集團層級著手,涵蓋組織發展策略、資料底座與治理原則,讓不同部門的 AI 應用都能建立在共通的資料與規則上;小三角則深入第一線,整合 AI 工具、工作流程與員工技能,確保 AI 應用不是紙上談兵,而是真正走進每位同仁的日常工作中。

「大小三角同步運轉,才能讓 AI 不只提升個人工作效率,更能放大整體組織戰力。」連佩瑩以業務工作為例,LE Group 將業務工作拆解成可重複使用的 AI 技能模組,例如:AI業務作戰包,便依照客戶級別、活躍程度與通路型態分類客戶,並根據不同層級客戶擬定相應的溝通策略,讓業務不必再花費大量時間做規劃,可以把更多心力留給真正需要由人來經營的客戶關係。

AI 同樣改變了管理層的工作方式。過去,主管得花費大量時間彙整報表、了解目前業績進度;如今,LE Group 用 AI 打造一座業務戰情室,由系統自動整理業績數據並製作成圖表,方便管理者快速掌握重點與異常狀況,將時間從整理資訊轉向更重要的判斷與決策。

從第一線業務到管理階層,這些改變共同指向 LE Group 對 AI 原生轉型的理解,就是用 AI 放大每一個人的能力,讓員工從執行者轉變為指揮者(Orchestrator),負責指揮 AI 做事、並為 AI 執行結果把關。如此一來,即使團隊規模沒有跟著業務量同步擴張,同樣一群人,也能跑出不同的速度與高度,形成足以迎戰海外市場的組織戰力。

「產品力+經營力」雙引擎:放大醫藥通路 Know-how 的價值,挑戰日本高門檻市場

同樣的「放大」邏輯,也發生在產品端。如果說組織 AI-Native 是用 AI 放大 團隊戰力,那麼在產品端,LE Group 想放大的,則是深耕醫藥通路近 20 年所累積產業 Know-how 的價值,這也是 LE Group 敢於挑戰日本市場的底氣。

連佩瑩觀察,日本已是超高齡社會,對眼睛健康與藥局服務的需求持續成長,加上其醫藥通路結構與台灣非常相似,讓 LE Group 可以憑藉過去累積的通路經驗與產業知識去轉譯市場需求,不必一切從零開始。更重要的是,日本是全球對品質與信任要求最嚴格的市場之一,若能通過日本市場的檢驗,某種程度也代表企業的產品與服務能力,具備走向其他國際市場的潛力。

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LE Group通過國貿署遴選,代表台灣參加「2026日本Taiwan Expo台灣形象展(東京)」。(左一:經濟部產業發展署 邱求慧署長、中:經濟部 龔明鑫部長、右:連佩瑩董事長。)
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因此,LE Group 將日本視為鍛鍊企業能力的「健身房」,以「產品力+經營力」雙引擎迎戰日本市場。在產品力方面,與大立光旗下星歐光學合作,取得功能性隱形眼鏡在日本市場的獨家代理權;在經營力方面,則推出自行研發的 PharmaDemand AI,以集團累積近 20 年、多達 1800 家藥局與診所客戶的通路知識為基礎,再結合藥局庫存、商品與 POS 等數據,透過 AI 去預測單店、單一品項在未來 7、30、90 天的需求,協助業者改善缺貨、庫存過剩與商品過期等問題。

「PharmaDemand AI 不會只看歷史數據,而是把真實世界的變化也放進去,讓 AI 就像業界資深專家一樣,更懂得如何判斷市場需求。」連佩瑩表示,PharmaDemand AI 結合了大型語言模型與 LE Group自行研發的消費者數位分身(Consumer Digital Twin)方法論,在預測需求時,除了分析過往銷售數據,還會參考天氣、地域文化或節慶等外部脈絡,讓 AI 能更貼近真實的消費情境,提高需求預測的準確度。

生態系合作:透過能力互補,放大中小企業能調動的資源

然而,要以 20 人的規模挑戰海外市場,光靠放大內部的人與知識仍然不夠。LE Group 的第三個「放大」,就是把企業邊界向外延伸,透過生態系合作,放大一家中小企業能夠調動的資源。

「中小企業不可能什麼能力都自己補齊,那是大公司的打法。」連佩瑩認為,中小企業應該把資源集中在最難被取代的核心能力,其餘則透過生態系來補足。以 LE Group 的經驗來看,合作夥伴大致可分為三種角色:產品互補夥伴、在地信任夥伴,以及知識與人才平台。

首先是產品互補夥伴。星歐光學擁有頂尖的產品與製造能力,LE Group 則具備醫藥通路的經營 Know-how,雙方各自發揮所長,便能創造一加一大於二的價值。其次是在地信任夥伴,透過日本當地眼科醫師、通路與產業網絡的引薦與合作,協助 LE Group 更快理解市場、建立連結,跨越海外企業最難突破的信任門檻。第三則是知識與人才平台,LE Group 規劃於熊本打造「日台 AI Hub」,串聯台灣研究機構與日本產業資源,建立知識、人才與商業合作的橋梁。

回顧這段出海歷程,連佩瑩也歸納出三個值得台灣中小企業思考的方向。第一,用 AI 放大「人」的能力,將 AI 導入日常工作與管理流程,讓既有團隊能夠承接更大的市場挑戰;第二,用 AI 放大競爭優勢,盤點與數位化自身不可被取代的資產,例如:產業 Know-how、客戶關係、通路經驗等,成為 AI 運作的基礎;第三,用生態系放大外部資源,不必事事自己做,而是找到產品、信任、知識與人才等互補夥伴。

當人的能力、競爭優勢與外部資源都能被放大,中小企業即使規模有限,也有機會在國際市場「以小博大」。

連佩瑩董事長
個人小檔案
現任:昇級生醫及生機生技 股份有限公司董事長
經歷:
● 2008年創立生機生技(股)
● 2019年創立昇級生醫(股)
● 2016~至今 經濟部中小及新創企業署-女性創業大使
● 2014生機生技代表台灣榮獲APEC評選為APEC 50大女性領導企業
● 經濟部產業發展署 TIMGlobe醫藥生技委員會秘書長
● 美吾華醫藥生技企業集團 Health Trade 華登醫貿網創辦人/執行長
● IBM加拿大總部 全美洲整合行銷溝通 行銷經理
● 為台灣生技業唯一代表參加「2010全球婦女高峰會議 (Global Summit of Women ) 」)

[本文由經理人整合行銷部與生機生技共同製作]

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