2026年無印良品財報啟示，十年沒靠瘋狂展店、不堆廣告，為什麼營收淨利創新高？

假日午後走進無印良品松高旗艦店，你可能只是想買條毛巾，結果推車裡多了收納盒、無香精洗衣精，還有結帳前隨手拿的咖哩調理包。無印良品的店，總有種讓人「多逛一下、多買一點」的魔力。

這樣的逛店經驗，其實也寫進了良品計劃（Ryohin Keikaku）的財報裡。以 2016 年為基準，到 2025 年，這家公司的店舖數成長到 186%，營收卻衝上 255%，毛利更飆到 268%。店開得沒有比較快，賺得卻比展店速度快上一大截，而且毛利成長幅度還超越了營收本身。

這代表無印良品不是單靠「每家店都比以前更會賺錢」在成長，背後還有兩股更關鍵的力量：大力擴張電商（EC）業務，以及將店面改建為旗艦大店。

10 年來營收 255%、毛利 268% 的背後，曾遭逢獲利倒退低谷

事實上，良品計劃的成長並非一路向上。在營收幾乎持續增加的同時，營業利益卻在 2018 年 2 月期的 453 億日圓見頂後開始下滑，2022 年 8 月期只剩 328 億日圓，2023 年 8 月期甚至停在 331 億日圓。

2021 年 8 月期到 2023 年 8 月期這 2 年間，營收從 4523 億日圓增加到 5814 億日圓，等於多賺了約 1290 億日圓，營業利益卻從 424 億日圓倒退到 331 億日圓。原物料價格與物流費上漲、日圓貶值、展店成本、降價促銷、銷售管理費增加，這些因素疊加在一起，讓良品計劃走過一段營收成長、獲利卻沒有同步跟上的時期。

原物料價格與物流費上漲、日圓貶值、展店成本、降價促銷、銷售管理費增加，這些因素疊加在一起，讓良品計劃走過一段「營收成長、獲利倒退」的低谷期。

關鍵轉折點出現在 2024 年 8 月到2025年，這期間營收增加約 2030 億日圓，營業利益則增加 407 億日圓， 毛利率從2024年的，46回升到50.8%，並於 2025 年 8 月期進一步優化至 51.4%。

原料成本走高，毛利率仍拉回 51.4% 的秘密

在所有原料與成本上升的時期，他們是怎麼辦到讓毛利率持續上升的？

細究良品企業的財報發現，他們並未採取單純轉嫁成本的粗暴調價策略，而是啟動了一套涵蓋素材採購、集約化生產、運輸效率與庫存配置的供應鏈（SCM）改革。

關鍵一步是 2024 年 5 月 1 日，良品計劃透過吸收分割，接手原本由三菱商事旗下時尚事業部門負責的無印良品商品業務，把原料調度、工廠直接談判、生產管理這些過去由中間商掌控的功能，收進了公司內部。

這麼做少了中間商抽成，公司能直接掌控生產端的成本與產能配置；再加上把原料採購地和生產地拉近、集中產能規劃、提高物流滿載率與控制降價促銷頻率等策略，從源頭減少了毛利流失。

這套做法，其實就是把無印良品從創立以來堅持的「素材選擇」「工序檢視」「包裝簡化」精神，落實到供應鏈管理上。

生活雜貨、服飾、食品同場銷售，是被低估的優勢

翻開無印 2025 年 8 月期的商品別營收結構，生活雜貨占比約 47%，服飾與雜貨約 36%，食品約 13%。這個結構的獨特優勢，在於將購買頻率、單價、季節性都完全不同的商品放進同一個賣場。

家具與收納用品購買頻率低，但能拉高客單價；保養品與日用消耗品回購率高，帶來穩定的回頭客；服飾與雜貨容易做出營收規模，卻受天候和降價風險影響較大；食品（咖哩、零食、冷凍食品）單價低，但購買週期極短，能頻繁吸引消費者上門。

把購買周期與單價都不同的商品群，放進同一個品牌、賣場、APP 與電商通路裡經營，等於擴大品牌與顧客的接觸點。無印不是被動等待只買家具的顧客上門，而是透過食品、日用品、服飾建立起日常的接觸機會，藉此組合出整間門市的營收與毛利。

店舖本身就是廣告，宣傳費占比壓在 2% 以內

良品計劃的宣傳費從 2020 年 2 月期的 77 億日圓，增加到 2025 年 8 月期的 145 億日圓，但宣傳費占營收的比率始終壓在 1.1% 至 1.8% 之間，代表良品計劃不是靠堆高廣告預算換來成長。

門市外觀、賣場陳列、商品包裝、紙袋、App，全部被無印良品變成品牌體驗的一部分。消費者不是「看了廣告才進門市」，而是「門市本身就是廣告」。日本國內 MUJI passport App 的年活躍用戶數已達 1750 萬人，比會員數字更關鍵的，或許是無印良品在門市、電商、庫存、商品開發之間，能把顧客數據循環利用到什麼程度。

海外事業的獲利能力，已經超過日本國內

這十年裡，海外展店比日本國內市場更能推動成長，關鍵不只是店數。2026 年 8 月期第三季累計，東亞事業營業收益達 2128 億日圓、營業利益 454 億日圓，營業利益率 21.3%，獲利能力已經超過日本國內事業。

多數日本零售企業在海外展店，常遇到抓不住當地需求、留不住利潤的問題。良品計劃的做法是，維持無印良品的商品與賣場標準，同時依地區調整商品、促銷與門市營運：中國大陸強化在地商品企劃與門市改裝，台灣、香港、韓國則依各自的生活習慣調整重點品類，食品也依當地文化、口味與法規開發。

若只是將商品全部改成當地規格，會稀釋品牌的統一感；但把日本商品與賣場原封不動搬過去，又無法融入當地生活。把哪些要標準化、哪些要在地化切割清楚，正是無印良品海外店舖數擴張還能維持高利潤率的原因。

良品計劃社長清水智，在 2026 年 4 月針對上半期（2025 年 9 月至 2026 年 2 月）決算的法說會上表示，目前進度最快的是「展店擴大」和「生產力改善、供應鏈改革」，包括要在2027 年 8 月期將於巴黎開出旗艦店，北美已核准 4 家中大型店，韓國事業則預計從 2027 年度起加速展店，年度展店數衝上兩位數。

他也提到，供應鏈改革靠的是 2025 年 9 月成立、主要聚焦日本總部業務效率的生產力提升委員會，以兩年為一個改善循環，聚焦 IT 投資、人時生產力、商品成本與一般費用，目標是讓營業利益率盡早站上 12% 以上。

十年成長曲線真正的答案，無法單靠「多開幾家店」解釋，無印良品這些年練的不是銷售的，已經不再是過去外界認為的設計或是生活感，而是一套把品牌管理能力轉換成紮實變現的能力。

下次你走進門市，順手拿起一件商品時，那份「品質剛好、價格也合理」的安心感，背後其實是一家公司花了十年時間、一點一滴磨出來的效率。

資料來源：ITmedia ビジネスオンライン、流通ニュース、WWDJAPAN；本文初稿由 AI 協助整理，編輯：支琬清