今年上半年，台灣本土最大連鎖咖啡品牌路易莎的營收又創新高。但市場聚焦的，是它的獲利數字。

儘管營收一路向上，但營業利益僅剩3,429萬元，只有去年同期的6成7；稅後淨利660萬元，更不到去年的一半。

財報一出，頓時引發市場熱議，外界目光都指向同一件事：路易莎的多品牌策略，是不是拖累集團獲利的元兇？

面對外界質疑，路易莎董事長黃銘賢接受商周獨家專訪，首度回應這份財報，也坦言多品牌的路，走得並不如預期。

擴張期代價，黃銘賢：展店太快、又找錯人

路易莎從2019年起陸續跨足蔬食、火鍋、泰式、牛排，短短幾年，如今路易莎集團旗下已有11個品牌，連健身房都有。

黃銘賢的解釋是，今年上半年的獲利下滑，就是擴張期的代價。

攤開財報，路易莎上半年營收增加約2億元，毛利率從43.65％提高到44.3％。換句話說，產品賣得更多，其實也有賺，問題出在花錢開店、擴張以及新中央廚房的投資上。

過去一年，路易莎新增約50間直營店，買進約20億元不動產來自建自動化中央工廠，連ERP系統都換掉。上半年毛利增加約1億元，營業費用卻多出逾1億元，侵蝕獲利。

但黃銘賢也不諱言，多品牌確實不如預期。去年他預估，非咖啡營收占比今年將突破5成，但如今上半年的數字僅約3成。

他坦言，自己犯的兩大錯誤，就是 展店速度太快，以及過度仰賴外部經理人 。

黃銘賢說，那時候想大量展店，花了比較多資源投入多品牌，如今看來，「我覺得有點揠苗助長。」為了快速擴張，他從外部找來大批管理團隊，卻和原有組織磨合不順。

「外面找來的人，不一定會認同我們原本的規畫，這是我遇到最大的挫折，」黃銘賢說。

暫停拓展新品牌！攜手老團隊重新整頓奪回獲利

於是，他踩了煞車，暫停新品牌拓展，與原有團隊一起把現有品牌做得更好。

他舉旗下某一餐飲品牌為例。一位專業經理人覺得店裡的自助吧不夠好，動手升級，改了人力和原料結構。黃銘賢說，這個品牌能賺錢，靠的是延續多年、「恰到好處」的產品內容，「只要一改，結構就跑掉了。」成本就這樣在看不見的地方墊高。後來他調整人事，把產品改回原樣，獲利才回來。

另一個麻煩在廚房。有些主廚不跟總倉叫貨，直接向廠商買海鮮、蛤蜊。總部發現時，往往已經是2、3個月後，要調回來又得再花2個月。「如果主廚們又以死相逼，」他笑說，「那不就一年了嗎？」

資源也收了回來。他調整展店策略，把主力收斂到最貼近路易莎本業的早午餐品牌白霧時光，以及獲利穩定的健身房，日後新品牌則改採購併為主，暫緩從零開始的自創品牌。路易莎強調，整頓3個月後已見初步成果，多品牌8月單月淨利已破千萬元。

「今年想以比較穩健的方式發展，就是拚淨利、不拚營收，」黃銘賢說，這是他的未來目標。

複製王品模式不易！專家揭跨界多品牌3陷阱

這幾年，從咖啡、手搖飲到火鍋，許多業者都想仿效王品靠著多品牌，一步步站上餐飲龍頭的策略，但目前放眼望去，多數成效都還不如預期。

複製這條路，為什麼這麼難？

王品集團前品牌總經理、YouTube頻道「品牌AI攻略」創辦人高端訓告訴商周，餐飲業做多品牌，最常踩到三個坑。

第一，是後勤還沒搭建好，就急著往前衝。一個品牌要開得穩，背後得先有足夠的人才、管理系統和採購體系撐著。還沒到位就大舉展店，會造成人才、食材管理跟不上。回頭看王品發展多品牌的過程，則是循序漸進，早期約2年才推出一個新品牌，等基礎穩了，才逐步加快腳步。

第二，是每個品牌沒有自己的負責人。他認為，多品牌的內部資源要共用，財務、會計由總部統一。但每個品牌的營運要獨立，由專屬主管負責現場。王品當年就是如此，各品牌有自己的營運主管、店長、主廚，他們還能入股分紅，把店當成自己的事業。如果一個主管同時顧好幾個不同類型的品牌，就容易用同一套思維管理，品牌也做不大。

第三，跨進太多不同業態。同一個品牌從300間開到500間並不難，因為做法都一樣，從現有門市各調兩個人，就能開一家新店。但從咖啡店跨到牛排、泰式、火鍋，每一種都要不同的廚師、食材和作業流程。王品則是從熟悉的領域往外延伸。第一個副品牌西堤，賣的仍是牛排，等西堤站穩，才推出陶板屋，再一步步跨到燒肉、火鍋。

路易莎如今把主力收回白霧時光。在高端訓看來，這個品牌從咖啡、烘焙的核心能力延伸而出，才是回到品牌經營最基本的聚焦原則。

會拖累獲利的，不是多品牌本身，真正的問題，是總部的人才、系統與管理，還撐不起這麼多品牌。這堂課，路易莎正在補，也是每個想走多品牌路線的餐飲業者，都得先修的一門課。

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（本文出自商業周刊，原文標題為：營收創新高、淨利卻暴跌56％！路易莎黃銘賢獨家告白，犯了2個錯）